Regie op werving en selectie

Steeds meer werkgevers spelen spelletjes

Tekst Marc Notebomer Beeld Dimitry de Bruin

Overheidswerkgevers maken steeds meer werk van hun werving en selectie. Niet alleen gaan ze actiever op zoek naar geschikte kandidaten, ook selecteren ze vaker op karakter en vaardigheden in plaats van op diploma’s en werkervaring. De winst van deze aanpak is dat de vijver waarin ze met z’n allen vissen groter wordt. Nog een voordeel: de diversiteit in hun organisaties neemt toe. En dat is mooi meegenomen als je in een overspannen arbeidsmarkt aantrekkelijk wilt zijn voor nieuw talent.

‘Persoonlijke kwaliteiten en motivatie zijn doorslag­gevend’

Samantha Williams is zelfstandig interim professional. Haar ervaring heeft ze vooral opgedaan bij de (rijks)overheid waar ze in verschillende rollen ‘mooie projecten’ heeft uitgevoerd op het gebied van ‘recruitment/personele mobiliteit’. In april 2021 is ze gestart als senior adviseur werving en selectie a.i. bij het Talentcenter van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS). ‘VWS heeft de ambitie uitgesproken om de meest aantrekkelijke, diverse en inclusieve werkgever binnen het rijk te zijn,’ vertelt ze. ‘Ter realisatie daarvan is in die periode het VWS Talentcenter opgericht. Collega-interimrecruiter Eveline den Hartigh en ik zijn als eerste recruiters binnen het Talentcenter gestart om aan deze ambitie vorm en inhoud te geven. Samen met de specialist op het gebied van arbeidsmarktcommunicatie Laurens Tienkamp-Beishuizen zijn we aan de fundering voor professioneel werven en selecteren gaan bouwen.’ ‘Concreet betekent dit dat we recruitment en arbeidsmarktexpertise hebben toegevoegd aan de wervings­behoefte van het ministerie,’ legt Williams uit. ‘We zijn daarin redelijk from scratch begonnen met het uitdenken en beschrijven van een nieuw VWS-breed recruitmentproces en de actieve benadering van vacaturehouders om hen vanuit onze kennis van de arbeidsmarkt te helpen om de juiste talenten aan te trekken. Vacaturehouders werden door ons voor het eerst met recruitmentexpertise bijgestaan in het vervullen van hun vacatures. Als recruiters hebben we de regie op het wervings- en selectieproces gepakt en een nieuwe dienstverlening en de functie van recruiter als HR-expertrol geïntroduceerd.’

Ambitieniveau De nieuwe aanpak werpt vruchten af, aldus Williams. ‘Na ruim een jaar is het Talentcenter niet meer weg te denken binnen VWS. We hebben echt gebouwd aan partnerschap met de vacaturehouders en de (programma)­directies binnen de organisatie, zijn vanuit onze recruitmentexpertise betrokken bij alle externe wervingsprocedures en worden (h)­erkend in de voor de organisatie nieuwe rol van recruitment­adviseur/sparringpartner. Ook naar buiten toe zijn wij als werkgever steeds meer en prominenter zichtbaar op de verschillende kanalen waar onze talenten zich bevinden. En dat zie je terug in de vervulratio van onze vacatures.’ Toch zijn er ook uitdagingen. Williams: ‘Je bent als het ware de schappen van de winkel nog aan het vullen, terwijl de winkel ook open is en de klanten zich in groten getale aandienen. De behoefte aan onze recruitmentdienstverlening is sinds de oprichting van het Talentcenter in korte tijd erg toegenomen. Soms betekent dat dat je even pas op de plaats moet maken en met elkaar moet bekijken welk ambitieniveau past bij de huidige ontwikkelingen.’

Veranderkracht Voordat Williams bij VWS aan de slag ging, werkte ze onder andere bij de gemeente Amsterdam. Die stond in 2020 voor een flinke wervingsopgave om tientallen nieuwe Handhavers Openbare Ruimte aan te trekken. Williams: ‘Om dat te realiseren was het tijd voor een grondig herontwerp van het wervings- en selectieproces. Schaalbaar, modern en toekomstbestendig, luidde de opdracht. Als senior recruiter boog ik me over het herontwerpen (en in praktijk brengen) van het selectieproces voor deze functie.’ ‘De gemeente Amsterdam wilde echt investeren in handhaving, nieuw personeel en hun talent,’ gaat ze verder. ‘Dat betekent dat ook in de werving van nieuwe handhavers het talent centraal moest staan. Ons credo luidde dan ook: jij neemt de juiste competenties mee en wij leren jou het vak! We gingen gericht op zoek naar kandidaten met de juiste set aan competenties en motivatie die graag een positieve bijdrage wilden leveren aan de leefbaarheid van de stad Amsterdam. Ook is er geïnvesteerd in een nieuwe selectiemethode om inzicht te krijgen in de kwaliteiten, ontwikkelpunten en veranderkracht van de sollicitant. Hiervoor hebben we de samenwerking met assessmentpartner LTP/TestNed opgezocht.’

‘Onze wervings­methode kun je omschrijven als post and pray

Digitale enquête ‘De assessments bij LTP/TestNed bestonden in eerste instantie uit een speciaal voor de doelgroep ontwikkeld online assessment waarmee de gewenste competenties en gedragingen voor de functie van handhaver werden getoetst. Op basis van deze uitkomsten is een selectie gemaakt voor deelname aan een selectiedag. Tijdens de selectie­dag doorliepen de kandidaten een controletest van het online assessment, een rollenspel en een competentie­gericht interview. Assessmentpsychologen van LTP, recruiters en teamleiders van de handhavingsorganisatie waren daar intensief bij betrokken. De keuze voor onze nieuwe instromers werd in gezamenlijkheid tot stand gebracht. Aan kandidaten hebben wij een week na de selectiedag een digitale enquête gestuurd, die ze anoniem konden invullen. We hebben hun gevraagd om de verschillende onderdelen van het selectietraject (van werving tot en met de selectiedag) te beoordelen. Het bleek dat zij onze aanpak met een gemiddeld cijfer 8 beoordeelden. Enthousiast over onze aanpak en persoonlijke benadering.’

Cruciale criteria Williams is van mening dat het toetsen van competenties en gedragingen onvoldoende aan bod komt in de reguliere (lees: traditionele) wijze van werving en selectie. ‘Kennis is aan te leren, maar persoonlijke kwaliteiten, veranderkracht en motivatie zijn doorslaggevend voor het al dan niet slagen in een functie. Daar kan zo’n assessment een helder beeld van geven.’ ‘De kandidaten die je door deze manier van selecteren aantrekt, zijn bij uitstek geschikt voor de functie, maar had je volgens de traditionelere wervings- en selectiemethode niet aangetrokken. Ondanks hun sterke motivatie en de juiste set aan skills waren zij niet in aanmerking gekomen, omdat eerder het boa-certificaat als hard criterium van toepassing was. Door deze kandidaten een kans te bieden om het vak van handhaver te leren, kom je tot een mooie mix van nieuwe handhavers die samen de leefbaarheid in de stad vergroten.’

Post and pray Dat je met traditionelere werving en selectie kandidaten kunt mislopen, is ook de ervaring van Ad Leenders, adviseur werving en selectie bij de gemeente Breda. Leenders werkt al 24 jaar bij de gemeente, in verschillende functies maar altijd HR-gerelateerd. Hij lacht: ‘Ik hoor – zoals je dat noemt – bij het meubilair.’ In die 24 jaar heeft hij nooit meegemaakt dat de arbeidsmarkt ‘zo bizar krap is als nu’. Leenders: ‘Vorig jaar hebben we 30 procent van onze vacatures niet kunnen invullen. Terwijl we toch best een goede werkgever zijn. Een ding is in ieder geval duidelijk: als we blijven doen wat we deden, krijgen we geen geschikte kandidaten meer.’ Hoe ziet de werving van de gemeente er dan uit? Leenders: ‘De methode die we hanteren kun je omschrijven als post and pray. We plaatsen een vacature op onze eigen website en LinkedIn en vervolgens wachten we. Pas daarna vragen we ons af welke kanalen we nog meer in kunnen zetten. Bovendien is diegene die de vacature heeft meestal de pineut en overal verantwoordelijk voor. HR ondersteunt vooral administratief. Belangrijke vragen blijven daardoor liggen, zoals: hoe ziet je vacature eruit, hoe ziet de arbeidsmarkt er voor die vacature uit? Je wilt wel een fulltimer maar misschien zijn er alleen halftimers beschikbaar.’

Rigoureus plan Om te voorkomen dat personeelstekorten te veel oplopen, hebben Leenders en zijn collega’s een ‘rigoureus plan’ ontwikkeld. Uitgebreidere ondersteuning door meer recruiters en extra geld voor arbeidsmarktcommunicatie zijn belangrijke onderdelen van dat plan. ‘In grote lijnen komt het erop neer dat we actiever moeten worden in onze werving,’ zegt Leenders. ‘Bijvoorbeeld door beter met het onderwijs in de regio samen te werken.’ Nog een voorstel is om collega’s te belonen met een aanbrengpremie. Leenders: ‘Het plan ligt nu bij de directie: inhoudelijk zal die zich erin kunnen vinden. De kosten zijn een ander verhaal.’ De afgelopen 2 jaar heeft de gemeente Breda bovendien ervaring opgedaan met zogenoemd gamebased selecteren. Leenders: ‘Onder invloed van corona zagen we aankomen dat onze collega’s in het sociaal domein het erg druk zouden krijgen. Dat wilden we voorkomen, maar we liepen er tegenaan dat elke gemeente in dezelfde vijver viste. We zijn vervolgens na gaan denken hoe we dat konden ondervangen. Het werk waarvoor we mensen zochten, is niet echt kennisintensief werk. Je moet wel dingen weten maar eigenlijk gaat het meer om karakter, om wie je bent en hoe je de samenwerking en grenzen durft op te zoeken. Eigenlijk gaat het dus om mensen die hersens hebben en lef en liefde.’ Met een knipoog: ‘Dat laatste is toevallig de naam van ons bestuursakkoord.’

‘De arbeidsmarkt is nog nooit zo bizar krap geweest als nu’
‘Soms hebben we maar drie sollicitanten op een vacature’

Gamebased Lef en liefde... Het klinkt mooi, maar hoe selecteer je daarop? Leenders: ‘Daarvoor kwamen we terecht bij het bedrijf IVY Works. Zij maken games waarmee je kunt selecteren op basis van bepaalde karaktereigenschappen. Door kandidaten die games te laten spelen, kregen we een overzicht van wie er het beste bij ons profiel paste. Die mensen hebben we vervolgens gevraagd om zich op een persoonlijke manier te presenteren. Dat leverde van alles en nog wat op: infographics, moodboards, filmpjes... Er was zelfs een kandidaat die een liedje zong.’ Het bijzondere van deze methode, volgens Leenders: via de normale manier van selecteren zouden deze mensen onder op de stapel terecht zijn gekomen. Op basis van een cv of brief waren zij nooit aangenomen.’ Leenders is enthousiast over selectie met behulp van games. Maar waarschuwt hij: het is niet voor elke organisatie of functie geschikt. ‘Het is niet handig als je uit wilt zoeken hoeveel kennis iemand heeft. Dus voor weetfuncties werkt het niet. Stel dat je een vacature voor een jurist hebt... Dan is het toch wel handig dat de sollicitanten iets van recht weten.’ Minder warm loopt hij voor de persoonlijke presentaties van kandidaten als een selectiemiddel. ‘Dat is eens maar nooit weer. Je bent immers niet op zoek naar mensen die een gelikt filmpje kunnen maken of kunnen zingen. Bovendien is het allemaal erg subjectief: het is maar net wat je leukt vindt.’ De kandidaten die met behulp van de games zijn aangenomen, werken bijna allemaal nog bij de gemeente Breda. Leenders: ‘Maar niet per se op de plek waarop ze zijn aangenomen. Of het niet vervelend is wanneer men zo snel overstapt? Nee hoor, dat hoort erbij als je mensen aanneemt die lef hebben en hun nek durven uit te steken.’

Heftig Net als Breda heeft Rotterdam last van de gekantelde arbeidsmarkt. ‘De respons op bepaalde vacatures is drastisch teruggelopen,’ vertelt Jan Willem Wiersma, strategisch adviseur recruitment bij de gemeente. ‘Soms hebben we maar drie sollicitanten op een vacature. Voorheen waren dat er minstens veertig. Bovendien hebben de kandidaten juist meer keuze uit werkgevers. Daardoor vallen ze soms tijdens de procedure al af omdat ze ergens anders een baan kunnen krijgen waar ze een beter gevoel bij hebben of waarvoor ze meer betaald krijgen.’ Dat noopt de gemeente om haar werving en selectie anders aan te pakken. Wiersma: ‘We kijken niet alleen naar een cv en brief maar vooral naar wat iemand kan. Waarom we dat doen? Onderzoek heeft uitgewezen dat talent een betere voorspeller is van succes in een nieuwe baan dan welke opleiding je 20 jaar geleden hebt gedaan.’ Recruitment wordt vaak operationeel benaderd maar Rotterdam probeert er met een meer strategische blik naar te kijken. Wiersma: ‘Dat wil zeggen dat we nadenken over zaken als: kan ik de geschikte mensen überhaupt wel krijgen, wat heb ik op langere termijn nodig en wat kan ik nu al doen om dat te realiseren? Wie wil ik aanspreken en wat heb ik nodig om diegenen te binden? Heeft dat met de arbeidsvoorwaarden te maken of met de inhoud van het werk?’ Hij bekent: ‘Het is een kwestie van pionieren. Want eerlijk is eerlijk: we hebben niet eerder in deze situatie gezeten. We moeten ons de vraag stellen: kunnen we alles nog wel doen wat van ons wordt verlangd? Dat is heftig, voor een organisatie die altijd alles heeft gedaan.’

Brainskills In een poging de uitdagingen van de arbeidsmarkt het hoofd te bieden, heeft ook Rotterdam zijn toevlucht gezocht in games. Wiersma: ‘Ik kwam op het idee door een game voor voetballers van het bedrijf BrainsFirst. Voetballers hebben het imago dom te zijn, maar toch kunnen ze iets wat anderen niet kunnen. Maar wat dan? Dat is meestal een kwestie van Fingerspitzengefühl. Maar BrainsFirst ontwikkelde een game om het talent van voetballers te herkennen en op potentie in te schatten.’ Wiersma: ‘We hebben een pilot gedaan om te zien of een dergelijke game ook voor ons zou werken. De kandidaten werden beoordeeld op de zogenoemde brainskills die voor een functie belangrijk waren. Het bleek te werken en inmiddels hebben we zo’n 70 à 80 mensen op die manier aangenomen op verschillende niveaus: van directie tot en met uitvoerend.’ Sjoemelen is met de games niet mogelijk, aldus Wiersma. ‘Het is een reactietest. Het gaat niet om kennis en je kunt je niet anders voordoen dan je bent.’ De uitkomsten zijn vaak verrassend. Wiersma: ‘Je wordt regelmatig met je eigen vooroordelen geconfronteerd omdat er kandidaten naar voren komen die bij traditionele werving en selectie geen kans hadden gemaakt. Soms is dat lastig: we denken toch altijd stiekem dat we het beter weten.’

Wat heb je nodig? Vooroordelen over de geschiktheid van kandidaten is iets waar Sandra Leenders-de Graaf regelmatig mee te maken krijgt. Leenders-de Graaf is adviseur en recruiter bij het Team Diversiteit en Inclusie van de rijksoverheid en probeert zo veel mogelijk mensen met een arbeidsbeperking aan een baan bij de overheid te helpen. ‘Een deel van hen is zintuiglijk beperkt, een deel fysiek beperkt, en we zien ook veel kandidaten met eeneen geestelijke beperking,’ legt ze uit. ‘Voor alle duidelijkheid, bij die laatste groep gaat het niet om een verstandelijke beperking. Het zijn mensen met bijvoorbeeld een autismestoornis of een angst- of paniekstoornis, waar je vooral in je hoofd last van hebt.’ Een aanpak waarbij breder wordt gekeken naar wat kandidaten in hun mars hebben in plaats van naar wat je als eerste ziet in een sollicitatiebrief of cv, is voor Leenders-de Graaf en haar collega’s al jaren gemeengoed. Net als een actieve benadering van vacaturehouders. ‘We starten met een uitgebreide intake, zodat we een kandidaat echt goed leren kennen. We laten hem of haar een profiel invullen: wat heb je nodig en wat niet? Ook nemen we de vacaturehouder of potentiële werkgevers bij de hand. Het is belangrijk om te weten: wat hebben ze nodig en welke verwachtingen hebben ze eigenlijk? Zo zorg je ervoor dat een nieuwe medewerker de best mogelijke kans krijgt.’

Vindbaarheid Op de arbeidsmarkt voor mensen met een arbeidsbeperking wordt het – net als elders – steeds lastiger om geschikte mensen te vinden. Leenders-de Graaf: ‘Ook in ons werk zie je dat er schaarste optreedt. Stel je voor, dan kan een medewerker ergens beginnen en bel ik heel blij op om dat te vertellen, maar zegt hij of zij doodleuk: ik heb nog twee aanbiedingen. Maar eigenlijk is dat een ideale situatie. Daar willen we eigenlijk met z’n allen naartoe.’ Die schaarste zorgt er wel voor dat het Team Diversiteit en Inclusie moet zorgen dat het beter zichtbaar is. Leenders-de Graaf: ‘Bijvoorbeeld op LinkedIn. Daar plaatsen we niet alleen droge oproepjes meer maar ook inhoudelijke artikelen. Ook proberen we ons zo veel mogelijk te begeven in de diverse doelgroepen, zoals patiëntenverenigingen, LinkedIn-groepen waar mensen met een beperking elkaar treffen, UWV’s, gemeenten in het land en re-integratiebureaus die voor de doelgroep bemiddelen. Alles om ervoor te zorgen dat men ons kan vinden. We doen echt veel aan zichtbaarheid maar het kan altijd beter.’

Goed werkgeverschap Net als voor haar collega’s bij de gemeente Breda is de samenwerking met onderwijsinstellingen nieuw voor Leenders-de Graaf. ‘We proberen in een vroegtijdig stadium mensen te helpen met hun entree op de arbeidsmarkt. Dat gaat niet alleen over mbo’ers. Ook wo’ers en hbo’ers hebben soms speciale aandacht nodig. Hoe die eruitziet? Het kan gaan om meer begeleiding tijdens de procedure of een andere manier van inwerken. Belangrijk is en blijft om vooral de kandidaat bevragen: wat heb je nodig om goed te functioneren?’ Leenders-de Graaf wil benadrukken dat het haar niet alleen om recruitment draait. ‘Er komt echt meer bij kijken dan alleen het binnenhalen van medewerkers, zodat je een vinkje kunt zetten en aan je doelstellingen voldoet. Zo kijken we of mensen door kunnen stromen of zich kunnen ontwikkelen. Dat hoort gewoon bij goed werkgeverschap.’ ◼

‘We proberen met een strategische blik naar recruitment te kijken’

Deel dit artikel