Met alleen goede wil win je de wedstrijd niet

Aan de start Wie wil deelnemen aan een marathon, moet eerst bepalen waar diegene nu staat, schrijven Papaikonomou en Bouchallikht in De inclusiemarathon. Waar staan overheden in die marathon? Papaikonomou lacht: ‘Aan de start. Gelukkig wordt de noodzaak van diverse, inclusieve en gelijkwaardige werkvloeren vaker ingezien, maar dat wordt nog niet altijd gevolgd door beleid en actie. Daarbij ontstijgt het inclusiebeleid dat er wel is nog niet altijd het niveau van gelijkheid: je mag binnenkomen, maar dan moet je je wel volledig aanpassen aan hoe wij het hier doen. Dat is een belangrijk verschil met gelijkwaardigheid. Daarbij is juist het startpunt dat je evenveel waard bent ondanks of liever dankzij onderlinge verschillen. Dat is een heel ander vertrekpunt. Er is geen dominante groep die alles bepaalt.’ Als je niet divers en inclusief bent, ben je gewoonweg geen goede organisatie, zegt Papaikonomou. ‘Dan doe je je werk gewoon niet goed, punt.’

Praktische kant Als je niet overtuigd bent van de morele en ethische argumenten voor een diverse en inclusieve werkvloer, zitten er dus ook praktische kanten aan. Wanneer mensen zichzelf kunnen zijn, dan wordt het werk simpelweg beter, zegt Da Costa. ‘Enerzijds is het makkelijk werken in een groep met bij wijze van spreken één type mens. Sterker nog, Defensie heeft niet voor niets een uniform. Je wordt letterlijk hetzelfde gemaakt, gedrild om op dezelfde manier te denken en te reageren. “Bek houden en dienen” is een bekende uitspraak bij ons.’ Maar stel je nu eens voor dat je op missie bent, vervolgt Da Costa. ‘Je hebt een team met alleen maar boerenjongens uit Brabant en een ander team met mannen en vrouwen, een jongen uit Brabant, een uit Amsterdam, iemand met een migratie­achtergrond. Welk team denk je dan dat beter functioneert? Als je op missie iemand hebt die een culturele achtergrond deelt met de mensen in het missiegebied, iemand die hun taal spreekt, of alleen maar iemand die kritisch en out of the box durft na te denken, dan komt dat de kwaliteit van je werk enorm ten goede.’

Het goede voorbeeld Een diverse en inclusieve organisatie wordt gevormd op alle niveaus, maar er is natuurlijk een belangrijke rol weggelegd voor het leiderschap. De huidige directeur DMO (Defensie Materieel Organisatie) van Da Costa is man en heeft een echtgenoot. ‘Hij laat zien wie hij is en geeft daarmee aan dat jij ook mag laten zien wie je bent. Dat maakt een groot verschil. Je laat daarmee zien aan de rest van de werkvloer dat er ruimte is om jezelf te zijn. Ik heb me in ieder geval nog nooit zo thuis gevoeld als hier.’ Shazad kijkt vooral naar de middelen en de ruimte die leiders geven aan medewerkers om tot bloei te komen. Hij ziet diversiteit met name als diverse individuen die elkaar goed aanvullen om een sterk team te vormen. ‘Wil je ervoor zorgen dat mensen hun talenten kunnen benutten, dan moet er een gelijkwaardige cultuur zijn. Daarin durven mensen zichzelf te zijn en fouten te maken, om vervolgens van die fouten te leren. Daar heeft het leiderschap een heel belangrijke rol in.’ Zo’n lerende houding kan wel extra moeilijk zijn in de politieke context waarin ambtenaren vaak opereren, denkt Papaikonomou. ‘Bij sommige overheidsorganisaties waar ik ben geweest, heerst een angstcultuur. Fouten kunnen direct politieke gevolgen hebben en dat heeft een grote weerslag op de werkvloer en onderlinge verhoudingen.’ Dat heeft te maken met het type leiders dat we in de afgelopen eeuw gecreëerd hebben, vervolgt ze: ‘We hebben een werksysteem gecreëerd waarin het zeker weten, spreken in sterke oneliners en het doorhakken van knopen enorm wordt gewaardeerd. Natuurlijk heb je dat soms nodig, maar met een lerende houding kom je over het algemeen een stuk verder.’ Dat geldt ook voor de individuele ambtenaar. Wil diegene bijdragen aan een diversere en inclusievere organisatie, dan is het tonen van zelfreflectie een vereiste. Shazad: ‘Openstaan, luisteren naar wat onbekend is, is een van de beste manieren om ruimte te maken voor een ander.’ Papaikonomou: ‘Dat speelt voor iedereen, in elke rol. Kijk naar je privilege: welke macht heb je en hoe kun je die macht delen? Dat gaat om afkomst en gender, maar ook om karaktereigenschappen.’ Ze lacht: ‘Ik kan bijvoorbeeld veel lullen en weet dat ik daarmee ook ruimte kan innemen van anderen. Op jezelf reflecteren is niet gemakkelijk, maar moet een voortdurend proces zijn. Je eigen leerproces is nooit af.’

Institutioneel racisme In de toeslagenaffaire werden mensen met een niet-westerse achtergrond strenger gecontroleerd door de Belastingdienst, met vernietigende gevolgen. Institutioneel racisme? In 2020 deed Mark Rutte die term nog af als ‘sociologisch jargon’. De premier hield het destijds op ‘systemisch racisme’. Hoewel het nog altijd niet van harte ging, erkende het kabinet in mei van dit jaar echter dat er wel degelijk institutioneel racisme was bij de Belastingdienst. ‘It took them long enough,’ vindt Papaikonomou. Het College voor de Rechten van de Mens noemde de erkenning een eerste stap, maar ook een die vraagt om een vervolgaanpak: een institutioneel probleem vraagt om een institutionele en dus structurele aanpak. Papaikonomou sluit zich daarbij aan: ‘Diversiteit en inclusie gaan ook over helen, over repareren wat is stukgemaakt. Erkenning is daar een heel belangrijke stap in, maar betekent niets zolang er geen vervolg aan wordt gegeven.’ Shazad hoopt vooral dat ambtenaren door de toeslagenaffaire beter begrijpen welke effecten beleid mogelijk heeft op de burgers die zij bedienen. ‘Je moet met iedereen een dialoog hebben.’ Dat geldt in het bijzonder voor kwetsbare groepen, die de overheid sowieso minder in beeld heeft: ‘Betrek ze bij beleid, ontwikkel tools waarmee je erachter komt hoe deze groepen denken over bepaalde maatregelen en wetten. Dat is niet altijd makkelijk, om het te organiseren, om er tijd voor vrij te maken, soms spreken mensen de taal niet goed. Maar het is wel heel belangrijk om te doen.’

Strijd Da Costa werd uiteindelijk weggestuurd bij de KMA. ‘Ik zat niet lekker in mijn vel en functioneerde niet goed als cadet. Betekent dat dat ik ongeschikt ben, of dat ik een mens ben met gevoelens? Het is heel logisch dat je minder goed functioneert als je niet jezelf kunt zijn.’ Ten tijde van dit interview droomde Da Costa nog van een carrière als beroepsmilitair, maar dat leek onrealistisch vanwege zijn leeftijd. Maar recent maakte Defensie bekend dat Da Costa het verdient om beroepsmilitair te worden, vanwege zijn jarenlange inzet en zijn goede werk op missie in het buitenland. Ook het feit dat Da Costa zich, ondanks zijn negatieve ervaringen, positief bleef inzetten voor de organisatie, leverde hem lof op. ‘Het was een lange strijd. Maar goede ervaringen, de fijne collega’s die er ook zijn en de inhoud van het werk hielpen om vol te houden en toch met veel plezier te blijven werken bij de mooiste organisatie van Nederland.’ Da Costa ziet langzaamaan dingen verbeteren op zijn eigen ministerie, maar weet ook dat er nog een lange weg is te gaan voordat Defensie – maar ook de overheid als geheel – werkelijk inclusief is. ‘Het kan me niet snel genoeg gebeuren. Gelukkig zie je hoger leiderschap in ieder geval steeds meer aangeven dat er voor iedereen ruimte moet zijn zichzelf te zijn. Maar zeker Defensie is traditioneel en conservatief. Het gaat nog wel twee à drie generaties duren voordat we gelijkwaardig zijn. Wie weet zijn we er over 30 jaar.’ Da Costa blijft zich daar in ieder geval met onverminderde energie voor inzetten. Met zijn strijd hoopt hij anderen te inspireren. ‘Ik sta er altijd voor open om met iedereen te praten en advies te geven. In mijn tijd bij de KMA had ik niemand om tegenop te kijken. Wees dus een rolmodel! En geef niet op: hoe meer mensen die anders zijn zich invechten, hoe normaler het wordt om een diverse en inclusieve organisatie te zijn. Verandering roept altijd weerstand op, maar dat betekent alleen maar dat we er nog wat extra energie in moeten steken.’ ◼