Overheid nog steeds op 0-1 achterstand

Met alleen goede wil win je de wedstrijd niet

Tekst Jelle van der Meulen Beeld Dimitry de Bruin

Overheidsorganisaties willen divers en inclusief zijn, maar dat lukt niet altijd. Ze denken vaak dat het een kwestie is van willen en dat het dan vanzelf gaat, maar dat is helaas een misverstand. Vaak spelen gevoeligheden en emoties een rol en dus is het belangrijk om met tact en empathie te werk te gaan. Maar actie is en blijft noodzakelijk. Uit principe natuurlijk, maar ook omdat gelukkige medewerkers betere medewerkers zijn.

‘Van de 345 gemeenten ondertekenden 33 het Charter Diversiteit’

Toen hij op de middelbare school zat, was Yaïr da Costa naar eigen zeggen ‘allergisch’ voor diversiteit en inclusie. Maar al gauw merkte hij dat het niet vanzelfsprekend was dat iedereen zichzelf kon zijn. ‘Dus nu ben ik iemand die zich uitspreekt, over wat mij overkomen is en over wat er beter moet. Ik streef naar opheffing van beleid over diversiteit en inclusie, maar voor nu is dat beleid nog keihard nodig. Het is een noodzakelijk kwaad.’ Dat bleek wel toen hij een opleiding volgde tot beroepsmilitair bij de KMA (Koninklijke Militaire Academie). Da Costa, momenteel Innovation Manager bij MINDbase (onderdeel van de materieel­organisatie van Defensie) moest een roze baret dragen, terwijl bekend was dat hij een andere geaardheid had dan de meeste aanwezigen. Vanwege zijn afkomst moest hij een “Chinees” hoedje dragen. ‘Wat dat laatste betreft: mijn gevoel voor humor is misschien anders dan dat van de rest, maar ik vind dat best wel racistisch overkomen.’

Toen hij op de middelbare school zat, was Yaïr da Costa naar eigen zeggen ‘allergisch’ voor diversiteit en inclusie. Maar al gauw merkte hij dat het niet vanzelfsprekend was dat iedereen zichzelf kon zijn. ‘Dus nu ben ik iemand die zich uitspreekt, over wat mij overkomen is en over wat er beter moet. Ik streef naar opheffing van beleid over diversiteit en inclusie, maar voor nu is dat beleid nog keihard nodig. Het is een noodzakelijk kwaad.’ Dat bleek wel toen hij een opleiding volgde tot beroepsmilitair bij de KMA (Koninklijke Militaire Academie). Da Costa, momenteel Innovation Manager bij MINDbase (onderdeel van de materieel­organisatie van Defensie) moest een roze baret dragen, terwijl bekend was dat hij een andere geaardheid had dan de meeste aanwezigen. Vanwege zijn afkomst moest hij een “Chinees” hoedje dragen. ‘Wat dat laatste betreft: mijn gevoel voor humor is misschien anders dan dat van de rest, maar ik vind dat best wel racistisch overkomen.’

Charter Diversiteit De rijksoverheid zegt te streven naar een diverse samenstelling van het personeelsbestand en naar een inclusieve organisatie. Een belangrijk onderdeel van het diversiteits- en inclusiebeleid is het Charter Diversiteit. Wanneer een overheidsinstelling het charter ondertekent, zegt zij toe een effectief diversiteitsbeleid te bevorderen. Dat gaat onder meer om in- en doorstroom van een divers medewerkersbestand, het behouden van medewerkers met een niet-westerse migratieachtergrond en de bewustwording en het voorkomen van vooroordelen. Het charter zet in op vijf dimensies van diversiteit: gender, etnisch-culturele achtergrond, leeftijd, arbeidsbeperking en lhbti. Tot juli van dit jaar was Shivan Shazad als beleidsadviseur bij de Sociaal-Economische Raad verantwoordelijk voor het adviseren van publieke en semi-publieke instellingen die het Charter Diversiteit ondertekenen. Alle ministeries deden dat, van de 345 gemeenten ondertekenden 33 het charter. ‘Veel organisaties vinden het belangrijk om te onderstrepen dat ze met diversiteit en inclusie bezig zijn,’ vertelt Shazad. ‘Door het charter te ondertekenen, geven ze aan dat ze er middelen voor vrijmaken en dat ze hun ambities duidelijker willen formuleren. Er zijn niet veel organisaties die het ondertekenen en er niets mee doen, maar de vorderingen die ze maken, verschillen onderling heel sterk.’ Shazad meent dat verandering in de publieke sector nu eenmaal meer tijd in beslag neemt. Gemeenten zijn vaak afhankelijk van wisselingen aan de top, maar ook van welke wethouder het onderwerp in zijn of haar portefeuille heeft. ‘Daarnaast is de door- en uitstroom van medewerkers groot, wat het soms lastig maakt om er goed werk van te maken. Maar het belangrijkste is dat je er als organisatie echt middelen en tijd voor vrijmaakt. Dat gebeurt lang niet overal.’

Aanmodderen Zoë Papaikonomou is onderzoeksjournalist en adviseur op het gebied van diversiteit, inclusie en gelijkwaardigheid. Samen met Kauthar Bouchallikht, Tweede Kamerlid namens GroenLinks, schreef ze het boek De inclusiemarathon. ‘Er zijn nog steeds genoeg organisaties die zich niet bewust zijn van de noodzaak tot inclusiviteit, maar gelukkig wordt het beter. Dat is belangrijk, voor de legitimiteit en de kwaliteit van het werk, en uiteindelijk voor gelijkwaardigheid.’ Helaas ziet Papaikonomou nog veel (overheids)organisaties ‘aanmodderen’. Dat begint al bij het definiëren van de terminologie: ‘Mensen denken vaak dat diversiteit over de ander gaat, terwijl het bij uitstek ook over jou gaat. Diversiteit heb je, zodra mensen bij elkaar komen. Het gaat om onderlinge verschillen, zowel zichtbaar als onzichtbaar. Inclusie gaat om wat je met die verschillen doet. Hoe zet je een organisatie neer waarin iedereen zo veel mogelijk tot zijn recht komt?’ Shazad benadrukt het belang van het meenemen van minder zichtbare vormen van diversiteit. ‘Deze worden vaak vergeten, terwijl mensen meer zijn dan alleen hun huidskleur of culturele achtergrond. Aan moeilijkheden die niet direct aan de oppervlakte liggen – je valt bijvoorbeeld op mensen van hetzelfde geslacht, of hebt een beperking – hebben veel werkgevers nog niet altijd gedacht.’ Het idee om diversiteit en inclusie strategisch te benaderen, kwam Papaikonomou niet vaak tegen bij organisaties. ‘Er wordt te makkelijk gedacht dat je het vooral graag moet willen en dat het dan vanzelf gaat. Dat is absoluut niet het geval. Mensen hebben – terecht – handvatten nodig om gericht met deze organisatieverandering aan de slag te kunnen. Het is een grote verandering, die veel onderdelen van de organisatie raakt. En vergeet niet: het gaat ook om uitsluiting, om emoties. Hoe verhoud je je tot elkaar, hoe gedraag je je naar elkaar? Machtsrelaties, conflict en ongemak spelen daar een grote rol in. Het vergt tijd en energie. Je moet bereid zijn die te investeren, anders blijft het bij aanmodderen en kun je zelfs schade aanrichten.’

‘Als je niet inclusief bent, ben je geen goede organisatie’

Aan de start Wie wil deelnemen aan een marathon, moet eerst bepalen waar diegene nu staat, schrijven Papaikonomou en Bouchallikht in De inclusiemarathon. Waar staan overheden in die marathon? Papaikonomou lacht: ‘Aan de start. Gelukkig wordt de noodzaak van diverse, inclusieve en gelijkwaardige werkvloeren vaker ingezien, maar dat wordt nog niet altijd gevolgd door beleid en actie. Daarbij ontstijgt het inclusiebeleid dat er wel is nog niet altijd het niveau van gelijkheid: je mag binnenkomen, maar dan moet je je wel volledig aanpassen aan hoe wij het hier doen. Dat is een belangrijk verschil met gelijkwaardigheid. Daarbij is juist het startpunt dat je evenveel waard bent ondanks of liever dankzij onderlinge verschillen. Dat is een heel ander vertrekpunt. Er is geen dominante groep die alles bepaalt.’ Als je niet divers en inclusief bent, ben je gewoonweg geen goede organisatie, zegt Papaikonomou. ‘Dan doe je je werk gewoon niet goed, punt.’

Praktische kant Als je niet overtuigd bent van de morele en ethische argumenten voor een diverse en inclusieve werkvloer, zitten er dus ook praktische kanten aan. Wanneer mensen zichzelf kunnen zijn, dan wordt het werk simpelweg beter, zegt Da Costa. ‘Enerzijds is het makkelijk werken in een groep met bij wijze van spreken één type mens. Sterker nog, Defensie heeft niet voor niets een uniform. Je wordt letterlijk hetzelfde gemaakt, gedrild om op dezelfde manier te denken en te reageren. “Bek houden en dienen” is een bekende uitspraak bij ons.’ Maar stel je nu eens voor dat je op missie bent, vervolgt Da Costa. ‘Je hebt een team met alleen maar boerenjongens uit Brabant en een ander team met mannen en vrouwen, een jongen uit Brabant, een uit Amsterdam, iemand met een migratie­achtergrond. Welk team denk je dan dat beter functioneert? Als je op missie iemand hebt die een culturele achtergrond deelt met de mensen in het missiegebied, iemand die hun taal spreekt, of alleen maar iemand die kritisch en out of the box durft na te denken, dan komt dat de kwaliteit van je werk enorm ten goede.’

Het goede voorbeeld Een diverse en inclusieve organisatie wordt gevormd op alle niveaus, maar er is natuurlijk een belangrijke rol weggelegd voor het leiderschap. De huidige directeur DMO (Defensie Materieel Organisatie) van Da Costa is man en heeft een echtgenoot. ‘Hij laat zien wie hij is en geeft daarmee aan dat jij ook mag laten zien wie je bent. Dat maakt een groot verschil. Je laat daarmee zien aan de rest van de werkvloer dat er ruimte is om jezelf te zijn. Ik heb me in ieder geval nog nooit zo thuis gevoeld als hier.’ Shazad kijkt vooral naar de middelen en de ruimte die leiders geven aan medewerkers om tot bloei te komen. Hij ziet diversiteit met name als diverse individuen die elkaar goed aanvullen om een sterk team te vormen. ‘Wil je ervoor zorgen dat mensen hun talenten kunnen benutten, dan moet er een gelijkwaardige cultuur zijn. Daarin durven mensen zichzelf te zijn en fouten te maken, om vervolgens van die fouten te leren. Daar heeft het leiderschap een heel belangrijke rol in.’ Zo’n lerende houding kan wel extra moeilijk zijn in de politieke context waarin ambtenaren vaak opereren, denkt Papaikonomou. ‘Bij sommige overheidsorganisaties waar ik ben geweest, heerst een angstcultuur. Fouten kunnen direct politieke gevolgen hebben en dat heeft een grote weerslag op de werkvloer en onderlinge verhoudingen.’ Dat heeft te maken met het type leiders dat we in de afgelopen eeuw gecreëerd hebben, vervolgt ze: ‘We hebben een werksysteem gecreëerd waarin het zeker weten, spreken in sterke oneliners en het doorhakken van knopen enorm wordt gewaardeerd. Natuurlijk heb je dat soms nodig, maar met een lerende houding kom je over het algemeen een stuk verder.’ Dat geldt ook voor de individuele ambtenaar. Wil diegene bijdragen aan een diversere en inclusievere organisatie, dan is het tonen van zelfreflectie een vereiste. Shazad: ‘Openstaan, luisteren naar wat onbekend is, is een van de beste manieren om ruimte te maken voor een ander.’ Papaikonomou: ‘Dat speelt voor iedereen, in elke rol. Kijk naar je privilege: welke macht heb je en hoe kun je die macht delen? Dat gaat om afkomst en gender, maar ook om karaktereigenschappen.’ Ze lacht: ‘Ik kan bijvoorbeeld veel lullen en weet dat ik daarmee ook ruimte kan innemen van anderen. Op jezelf reflecteren is niet gemakkelijk, maar moet een voortdurend proces zijn. Je eigen leerproces is nooit af.’

Institutioneel racisme In de toeslagenaffaire werden mensen met een niet-westerse achtergrond strenger gecontroleerd door de Belastingdienst, met vernietigende gevolgen. Institutioneel racisme? In 2020 deed Mark Rutte die term nog af als ‘sociologisch jargon’. De premier hield het destijds op ‘systemisch racisme’. Hoewel het nog altijd niet van harte ging, erkende het kabinet in mei van dit jaar echter dat er wel degelijk institutioneel racisme was bij de Belastingdienst. ‘It took them long enough,’ vindt Papaikonomou. Het College voor de Rechten van de Mens noemde de erkenning een eerste stap, maar ook een die vraagt om een vervolgaanpak: een institutioneel probleem vraagt om een institutionele en dus structurele aanpak. Papaikonomou sluit zich daarbij aan: ‘Diversiteit en inclusie gaan ook over helen, over repareren wat is stukgemaakt. Erkenning is daar een heel belangrijke stap in, maar betekent niets zolang er geen vervolg aan wordt gegeven.’ Shazad hoopt vooral dat ambtenaren door de toeslagenaffaire beter begrijpen welke effecten beleid mogelijk heeft op de burgers die zij bedienen. ‘Je moet met iedereen een dialoog hebben.’ Dat geldt in het bijzonder voor kwetsbare groepen, die de overheid sowieso minder in beeld heeft: ‘Betrek ze bij beleid, ontwikkel tools waarmee je erachter komt hoe deze groepen denken over bepaalde maatregelen en wetten. Dat is niet altijd makkelijk, om het te organiseren, om er tijd voor vrij te maken, soms spreken mensen de taal niet goed. Maar het is wel heel belangrijk om te doen.’

Strijd Da Costa werd uiteindelijk weggestuurd bij de KMA. ‘Ik zat niet lekker in mijn vel en functioneerde niet goed als cadet. Betekent dat dat ik ongeschikt ben, of dat ik een mens ben met gevoelens? Het is heel logisch dat je minder goed functioneert als je niet jezelf kunt zijn.’ Ten tijde van dit interview droomde Da Costa nog van een carrière als beroepsmilitair, maar dat leek onrealistisch vanwege zijn leeftijd. Maar recent maakte Defensie bekend dat Da Costa het verdient om beroepsmilitair te worden, vanwege zijn jarenlange inzet en zijn goede werk op missie in het buitenland. Ook het feit dat Da Costa zich, ondanks zijn negatieve ervaringen, positief bleef inzetten voor de organisatie, leverde hem lof op. ‘Het was een lange strijd. Maar goede ervaringen, de fijne collega’s die er ook zijn en de inhoud van het werk hielpen om vol te houden en toch met veel plezier te blijven werken bij de mooiste organisatie van Nederland.’ Da Costa ziet langzaamaan dingen verbeteren op zijn eigen ministerie, maar weet ook dat er nog een lange weg is te gaan voordat Defensie – maar ook de overheid als geheel – werkelijk inclusief is. ‘Het kan me niet snel genoeg gebeuren. Gelukkig zie je hoger leiderschap in ieder geval steeds meer aangeven dat er voor iedereen ruimte moet zijn zichzelf te zijn. Maar zeker Defensie is traditioneel en conservatief. Het gaat nog wel twee à drie generaties duren voordat we gelijkwaardig zijn. Wie weet zijn we er over 30 jaar.’ Da Costa blijft zich daar in ieder geval met onverminderde energie voor inzetten. Met zijn strijd hoopt hij anderen te inspireren. ‘Ik sta er altijd voor open om met iedereen te praten en advies te geven. In mijn tijd bij de KMA had ik niemand om tegenop te kijken. Wees dus een rolmodel! En geef niet op: hoe meer mensen die anders zijn zich invechten, hoe normaler het wordt om een diverse en inclusieve organisatie te zijn. Verandering roept altijd weerstand op, maar dat betekent alleen maar dat we er nog wat extra energie in moeten steken.’ ◼

‘Een inclusieve organisatie wordt gevormd op alle niveaus’

Deel dit artikel