Spiegeltje, spiegeltje aan de wand

Hoe gaan we met elkaar om in overheids­land?

Tekst Pieter Verbeek

Beeld Hilbert Krane en Gertjan van Ginkel

Sinds de toeslagenaffaire is bestuurscultuur trending. Er moet meer gewerkt worden vanuit vertrouwen in de samenleving, in plaats vanuit wantrouwen. Wat vinden ambtenaren van de bestuurscultuur binnen hun organisatie? Wat kan er beter of anders? ‘Durf het gesprek aan te gaan. Dat kan alleen maar wat opleveren.’

Ferial Melssen: ‘Ik geloof in verandering en zonder wrijving heb je geen glans’

‘Het is belangrijk dat je staat voor je normen en waarden’

Dat ze het van tevoren spannend vond om iets te zeggen over de bestuurscultuur bij de gemeente Arnhem, zegt al genoeg, vindt Ferial Melssen, bestuursadviseur onderwijs en volwasseneducatie en vicevoorzitter van de Ondernemingsraad (OR) van de gemeente Arnhem. ‘Het is tekenend voor de bestuurscultuur in Nederland. Je moet opletten wat je zegt en wat je vindt.’ En Arnhem heeft niet zo’n goede reputatie als het gaat om bestuurscultuur. Met name in de lokale politiek is de sfeer de laatste jaren verziekt. Ook lekte er vorig jaar een rapport uit over discriminatie in het personeelsbeleid van de gemeente.

Maar de bestuurscultuur in Arnhem is wel aan het veranderen, stelt Melssen. ‘We durven meer het gesprek met elkaar aan te gaan. Feedback geven is niet altijd prettig, en het kan best moeilijk zijn. Ik voel dat er meer ruimte daarvoor ontstaat.’

Ook in haar rol vanuit de ondernemingsraad pikt Melssen signalen op die ze bespreekbaar maakt. ‘Juist in dialoog met anderen zie je dat je eigenlijk heel snel nader tot elkaar kunt komen, omdat je dan de perspectieven naast elkaar legt. Nu met een nieuwe gemeenteraad en nieuw college is het momentum daar om het anders te gaan doen. We hebben uit de vorige bestuursperiode geleerd wat we anders kunnen doen. Hoe gaan we elkaar aanspreken waar nodig? Continue dialoog zorgt voor een open cultuur.’

Volgens Melssen kunnen jonge ambtenaren dit beter dan hun oudere collega’s. ‘Zij hebben hun neus nog niet gestoten. Tegelijk is het ook weer niet goed voor je carrière om je heel hard uit te spreken. Dat maakt het extra spannend om naar een leidinggevende te stappen. Ik denk dat het heel belangrijk is dat je staat voor je normen en waarden, ook als dingen niet oké voelen. Dat is niet altijd de makkelijkste weg.’

Zelf zoekt Melssen die weg ook op in haar werk. ‘Natuurlijk is het niet fijn om altijd tegen de haren in te strijken, maar ik geloof in mijn werk. Ik geloof in verandering, en zonder wrijving heb je geen glans, het mag af en toe schuren. Ik ben misschien wel heel erg idealistisch, maar ik slaap een stuk beter als ik ergens iets van heb gezegd. Als de angst overheerst in een bestuurscultuur zal er nooit wat veranderen. Dus wees idealistisch, blijf bij jezelf en ga het gesprek aan. Ik doe mijn werk echt voor de inwoners van Arnhem, en niet voor de organisatie. Dat is hoe ik mijn ambtenaarschap invul. Durf het gesprek aan te gaan. Dat kan alleen maar wat opleveren. Wegkijken kan altijd nog. Bij de toeslagenaffaire denk ik ook dat er bij de Belastingdienst veel mensen niet wegkeken. Als ik daar had gewerkt en er niks van had gezegd, had ik persoonlijk niet ervan kunnen slapen.’

Kantelpunt

Daan Beers, beleidsmedewerker informatiehuishouding bij CIO Rijk en het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK), is blij dat er eindelijk een gesprek op gang komt over wat nu een gewenste bestuurscultuur is. ‘Door een serie dieptepunten is het vertrouwen in de overheid enorm gedaald. Ik werk nu een paar jaar als ambtenaar en het lijkt me dat er niet altijd bewust stil wordt gestaan bij een aantal zaken. Doen we als overheid wel het juiste? Is het goed wat we doen? Ik denk dat we op een kantelpunt zijn gekomen. Als je het gesprek organiseert, wordt dat nog vaak gezien als het organiseren van tegenspraak. Zeker binnen een ministerie is dat nog een groot probleem. De focus ligt nu nog te vaak op beeldvorming. Goed luisteren naar klachten over beleid, zowel extern als intern, is daardoor moeilijk. Vaak werd iets juist weggemoffeld als er onvermogen was, in plaats van er een leermoment van te maken. Er worden juist risico’s weggenomen om de beeldvorming te beschermen in de media of politiek.

Die bestuurscultuur is dus heel krampachtig. Ik heb wel het gevoel dat dit nu minder is, maar er zijn natuurlijk uitgeslepen patronen. Daarom zien we nog veel van de oude automatismen. Bij reacties op incidenten zie je bijvoorbeeld hoe je organisatie ervoor staat. Kijk je dan vooral naar hoe de beeldvorming is in de media of naar wat de gevolgen zijn voor de samenleving?’

Open cultuur

Die angstige bestuurscultuur heeft er volgens Beers voor gezorgd dat het vertrouwen vanuit de samenleving in de overheid is aangetast. Wat denkt hij dan dat er beter kan? ‘We moeten meer gebalanceerd werken, met meer ruimte voor verschillende rollen en perspectieven. Dat kan door middel van meer transparantie of door tolerantie van tegenmacht. We moeten meer openstaan. Onze bestuurs­cultuur is altijd te veel naar binnen gekeerd geweest, op het intern managen van processen. Het werkt dus alleen als er balans is, als er ruimte is voor dissonante stemmen, als beslissingen herleidbaar zijn. De Open Overheid is daarop gericht: transparant, waar mogelijk. Daar moeten we een versnelling in maken.’

Juist bij BZK is die open cultuur nodig, gaat Beers verder. ‘We werken weliswaar aan abstracte thema’s als democratie en digitalisering, maar het gaat om de fundamentele inrichting van de maatschappij. Dan moet je je juist bewust zijn van de missie naar buiten toe. Waar doe je het voor? Welke problemen willen we oplossen? Waar staan we voor? Dat kan alleen werken in een open cultuur. Er moet meer aandacht komen voor transparante besluitvorming, en iets minder aandacht voor processen en regels. Natuurlijk moet je kwaliteit leveren, maar daar mag je best eens voor buiten de lijntjes kleuren, in plaats van altijd maar keurig de procedures te volgen.’

Als voorbeeld noemt Beers Wob-verzoeken. ‘Als een verzoek zoveel werk oplevert dat de organisatie het op dat moment niet aankan, moet je dat eerlijk naar buiten communiceren. Leg gewoon eerlijk uit waar de pijn zit. Dat zou een groot verschil maken op de inhoud en kwaliteit die je levert. We moeten intern de balans vinden in wat we veilig houden en wat we deels transparant maken.’

Daan Beers: ‘Doen we als overheid wel het juiste? Is het goed wat we doen?’

‘Er is meer aandacht nodig voor transparante besluitvorming’
‘In een veilige werk­­omgeving kun je het gesprek aangaan’

Cultuuromslag

Als een bestuurscultuur de laatste jaren voor het voetlicht is gebracht, is het wel die van de Belastingdienst. Arjun Manna, fiscaal jurist bij de afdeling bureau directieondersteuning bij de directie C.A.P (Centrale Administratieve Processen), werkt er sinds een jaar, en merkt dat aan de negatieve reacties op borrels en feestjes als hij vertelt waar hij werkt. ‘Mensen vormen snel een beeld.’

Als voorbeeld noemt hij de recente uitspraken over institutioneel racisme. ‘Dat wordt weer door de buitenwereld opgepakt als direct racisme dat heerst bij de Belastingdienst, en dat veel medewerkers racistisch zouden zijn. De Belastingdienst is de meest diverse en inclusieve organisatie waar ik ooit heb gewerkt en ben geweest.’

En er zijn juist heel veel positieve ontwikkelingen binnen de Belastingdienst, vertelt hij. Tientallen programma’s en begeleiding werken aan de interne bestuurscultuur, zoals het programma Leiderschap en Cultuur, dat vooral leidinggevenden en directeuren stimuleert om een cultuuromslag te maken, zodat iedereen een open en veilige werkomgeving heeft. ‘Er is veel beweging,’ vertelt Manna. ‘Een tweede programma, Menselijke Maat, heeft als doel om de burger in ons werk centraal te stellen. Je ziet het op allerlei niveaus terug. Als bijvoorbeeld iemand met schulden zijn belasting niet kan betalen, zouden we voorheen aanmaningen sturen en dan een dwangbevel. Nu bellen we eerst proactief om te kijken hoe we kunnen helpen.’

Arjun Manna: ‘Verbinding is de insteek van de nieuwe bestuurscultuur’

Keerzijde

Aan de tientallen programma’s binnen de Belastingdienst zit echter ook een keerzijde, stelt Manna. ‘Het versterkt het beeld van de buitenwereld dat er iets mis is met de Belastingdienst, en dat we talloze extra programma’s en geld nodig hebben om te laten zien dat het wel goed gaat. 95 Procent van de dingen gaat goed, en het kleine stukje dat niet goed gaat... Daar wordt hard aan gewerkt. Natuurlijk moeten we fouten herstellen uit het verleden, maar soms lijkt het alsof we doorslaan met al die programma’s.’

Toch ziet hij veel positiviteit onder zijn collega’s. Met name onder jonge ambtenaren is veel behoefte aan verbinding. ‘Dat is dan ook de insteek van de nieuwe bestuurs­cultuur. Ga het gesprek aan met elkaar. Daar moet een veilige werkomgeving voor zijn. Ik ervaar dat in mijn eigen werk ook zo. Ik kan altijd naar mijn leidinggevende toe en ook op hoog directie­niveau staan de deuren open voor dialoog en luisteren ze naar je als je vindt dat het anders zou moeten.’ ◼

Deel dit artikel