Kompas geeft richting

Koers naar ambtelijk leiderschap

De urgentie voor meer ambtelijk leiderschap is groot. Samen­levings­vraagstukken vragen om meer leiderschap, burgers en bedrijven vinden het noodzakelijk, medewerkers in overheidsorganisaties missen het en overheidsmanagers voelen dat zij te veel onder een glazen stolp zitten. Vraag is dan natuurlijk hoe dat pad van meer leiderschap op te gaan. Dat vraagt om koersbepaling. En als woorden niet gevolgd worden door daden, zakt elke veranderambitie als een plumpudding in.

Mark Frequin is buitengewoon adviseur op het gebied van publiek leiderschap en voorzitter van de Vereniging voor Overheids­Management (VOM).

In opdracht van de Algemene Bestuursdienst (ABD) heb ik een Kompas1 gemaakt en geef ik de tien hoofdrichtingen aan. Bij die hoofdrichtingen is het belangrijk je bewust te zijn van vijf magnetische velden die aan ambtenaren trekken: de turbulente tijd, de veeleisende samenleving, de complexiteit van de overheid, het politieke primaat en de menselijke kant van leiderschap.

Koersvastheid Voor de goede orde, ambtelijk leiderschap kan door iedere ambtenaar worden getoond. Het is niet alleen voorbehouden aan (top)leidinggevenden. Ook het belang van informeel leiderschap door niet-leidinggevenden is evident. En uiteraard is het niet nodig dat alle ambtelijke organisaties of betrokken ambtenaren alle stappen tegelijk zetten. Er zijn keuzes mogelijk. Meestal afhankelijk van de fase waarin organisaties zitten of de wijze waarop individuen zich willen ontwikkelen. Het tonen van ambtelijke daadkracht om grote maatschappelijke problemen (te helpen) oplossen, kent geen vast beginpunt en geen vast eindpunt. En de horizon als oriëntatie helpt niet, want de horizon beweegt mee. Maar het laat onverlet dat richting bepalen gewenst is. Daarbij zijn koersvastheid en beweeglijkheid nodig en vooral het daadwerkelijk zetten van stappen.

Het gaat niet om woorden maar om daden. Waarbij de spreuk zou kunnen gelden: tussen droom en daad staat het ambtelijk apparaat. Ambtenaren kunnen veel en moeten dat meer laten zien. De ambtelijke wereld wordt echter gekenmerkt door een grote “taligheid”. Ambtenaren verplaatsen behoorlijk wat goedbedoelde woorden. Denk aan: meer transparantie, integriteit altijd, hanteer de menselijke maat, tegenspraak graag… Maar als woorden niet gevolgd worden door daden, zakt elke veranderambitie als een plumpudding in. Dan keren de woorden zich tegen de verandering die wordt gewenst.

In mijn zoektocht2 naar ambtelijk leiderschap viel mij op dat we in overheidsland heel snel nieuwe doelen omarmen en die tot een mantra verheffen die iedereen moet volgen. Zo hoor ik de stelling dat fouten gemaakt moeten kunnen worden steeds vaker. En dat is goed. Maar blijkbaar is het niet vanzelfsprekend en zelfs verrekte lastig. Want niemand houdt van fouten. En onze politieke en maatschappelijke omgeving staat onmiddellijk klaar om bij elke fout de betrokkenen ter verantwoording te roepen. We kennen inmiddels in overheidsland een stevige afrekencultuur, waarin niet alleen politiek bestuurders maar ook ambtenaren ter verantwoording worden geroepen, soms op een heel stevige manier. Als dat waar is, moeten we niet met slogans werken als "fouten maken mag" maar aandacht geven aan de mechanismen, die verhinderen dat het gewenst is om de grenzen op te zoeken bij het nastreven van nieuwe oplossingen. Innovatie krijg je niet als je alleen binnen de lijntjes blijft kleuren. Einstein heeft gezegd dat we onze problemen niet kunnen oplossen met hetzelfde denken dat heeft gezorgd voor die problemen. Dit is geen uitnodiging voor onverantwoord gedrag. Maar het vraagt om juist van fouten te leren en om daarmee te vernieuwen. Dat kan weer niet zonder het bewust zijn van de vraagstukken, die vastzitten aan het opgaan van nieuwe richtingen. Dan gaat het over zaken als: accepteren van een, terecht, kritische maatschappelijke omgeving; het besef dat de behoefte om in control te willen zijn groot is; het kunnen omgaan met smetten op blazoenen of zelfs strafrechtelijke vervolgingen. Als je geen aandacht geeft aan de keerzijde van fouten maken, krijg je geen beweging in de richting van vernieuwing. Met als gevolg dat overheidsorganisaties steeds minder lerende organisaties zijn.

Grote, mooie opgaven Dilemma’s sla je niet plat met vrolijke motto’s of door gesimplificeerde doelen te formuleren. Dilemma’s moet je onderkennen en ook durven benoemen als lastige opgaven met meerdere kanten. Je krijgt pas beweging als je tijd en aandacht geeft aan de complexiteit van de ambtelijke opgaven. Die complexiteit gaat over dilemma’s, paradoxen, ingewikkelde puzzels, onbegrijpelijke mysteries en onduidelijkheid. Bij de duiding van de richting, waarin ambtelijk leiders moeten opgaan, is niet voor niets het eerste punt: handel in onzekerheid. We leven in een heel turbulente tijd. De ene crisis is nog niet over of de volgende dient zich alweer aan. Er is sprake van een groot voelen van onzekerheid. Maar dat mag niet verhinderen dat gehandeld wordt. Waarbij belangrijk is dat het niet moet gaan om snelle cosmetische acties, maar om besluiten die langer houden en het zicht houden op de lange termijn. Juist ambtenaren moeten op de lange baan schaatsen en daarbij, bestand zijn tegen het oplaten van politieke "eendagsvliegers". De samenleving vraagt, zo niet eist, dat problemen onmiddellijk moeten worden opgelost. Maar veel vraagstukken zijn complex en kennen een lange incubatietijd, of het nu bijvoorbeeld om stikstof of om Russische agressie gaat. De overheidsantwoorden moeten dat onderkennen en niet ontsporen met snelle beloftes van "beter".

Onbetaalbaar Ik ben zelf een liefhebber van het oplossen van ingewikkelde puzzels. Toen ik dat een keertje tegen een van mijn ministers zei, was het antwoord: ‘Eigenlijk raar dat je er dan nog voor betaald wordt.’ Ik heb er maar aan overgehouden dat ik onbetaalbaar ben. En dat geldt voor alle ambtenaren eigenlijk. Met alle andere ambtenaren sta ik voor het ontrafelen van ingewikkelde vraagstukken. Dat begint met het doorzien van alle krachten en tegenkrachten, die erbij een rol spelen. Op basis daarvan moeten beslissingen worden genomen. Dit is de kern van het Kompas dat ik opstelde. Snappen wat de vraagstukken zijn en waarom. Om vervolgens tot houdbare oplossingen te komen, de lange lijnen te bewaken, tegenspraak te geven waar dat nodig is, gezicht en gevoel te geven aan de overheid, actief te verantwoorden van wat is en wordt gedaan, inclusief te denken, ruimte te geven aan collega’s en samen te werken met alle andere betrokkenen. Grote maar mooie opgaven!

‘Tussen droom en daad staat het ambtelijk apparaat’
  1. Kompas voor publiek leiderschap; visie op wenselijke leiderschapsrichtingen. Mark Frequin in opdracht van de ABD, december 2021.
  2. Reisverslag uit het land van overheidsleiderschap. Mark Frequin, maart 2021.

Deel dit artikel