Van waan van de dag naar strategische doelen
Topambtenaar is een sprinter
Tekst Jelle van der Meulen Beeld Dimitry de Bruin
In overheidsorganisaties hebben leiders meerdere petten op. Ze managen de eigen ambtelijke organisatie, zijn maatschappelijk partner en vormen een belangrijke schakel tussen ambtenarij en politiek. Ondertussen verwachten we van hen ook nog eens sterk en standvastig leiderschap. Zijn onze verwachtingen niet te hooggespannen?
‘Ik zorg dat
de zaken navolgbaar verlopen’
Wat je uitvoert als publiek leider, hoeft natuurlijk niet overeen te komen met je eigen overtuigingen, weet Abigail Norville. De plaatsvervangend secretaris-generaal bij het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) had als privépersoon veel moeite met de avondklok tijdens de coronacrisis, vertelt ze. ‘Ik zou nooit de maatregel an sich ter discussie stellen of mensen oproepen zich er niet aan te houden. Maar ik kan wel vertellen wat het met mij doet als mens, wat het betekent voor mijn gezin, voor mijn kinderen. Door die dilemma’s te bespreken, geef je de overheid een menselijk gezicht.’
Fluïde geheel Dat menselijk gezicht is een van de aanbevelingen uit het Kompas voor publiek leiderschap. Daarin beschrijft voormalig topambtenaar Mark Frequin de uitdagingen van het huidige tijdsgewricht en oppert hij richtingen voor verdere ontwikkelingen van publiek leiderschap binnen de rijksoverheid. De observaties in het kompas zullen veel topambtenaren herkennen, zegt Erik-Jan van Dorp. Hij promoveerde onlangs met zijn proefschrift Topambtelijk vakmanschap, waarin hij onderzocht hoe topambtenaren hun vak beoefenen. ‘Het is een turbulente tijd, met volatiel gezag. Zaken gaan snel en de maatschappij is veeleisend. Dat maakt mede dat de overheid en het hele landschap van diensten die ertoe doen complexer is dan ooit.’ In die complexe organisaties hebben leiders meerdere petten op. Ze managen onder meer de eigen ambtelijke organisatie, zijn maatschappelijk partner en vormen een belangrijke schakel tussen ambtenarij en politiek. Wanneer je het een en wanneer het ander bent, daarover maakt Norville geen duidelijke keuze. ‘Voor mij is het combineren van die verschillende typen leiderschap een fluïde geheel van waarden en normen die telkens bij elkaar komen. En ja, soms duwen die elkaar ook weg.’
Minister wil het Toen het nieuwe kabinet aantrad, voerde Norville al snel een stevig gesprek met een van de bewindspersonen. Die vroeg haar de politieke context te snappen, te duiden en daarop te acteren. ‘Ik moet inderdaad weet hebben van die context, maar het is niet aan mij die te managen. Daar heb je politieke adviseurs voor. Ik bewaak de randvoorwaarden, zorg dat we dezelfde taal met elkaar spreken en er geen ruis is. Kortom, dat de dingen ordentelijk en navolgbaar verlopen.’ In zijn gesprekken met (top)ambtenaren stuitte Van Dorp meer dan eens op ‘de zin die elke discussie beëindigt’: de minister wil het. ‘Het leek soms alsof dat een heilige wet is voor beleidsmakers. Een minister kan wel iets willen, maar hoe moet dat dan? Wat betekent het voor uitvoerders of toezichthouders? Vaak is het bovendien helemaal niet duidelijk wat de minister precies wil. Topambtelijk werk bestaat uit dienen en beïnvloeden, kort samengevat. Het kan een ingewikkeld spel zijn.’
‘Topambtelijk werk bestaat uit dienen
en beïnvloeden’
‘We hoeven topambtenaren niet zielig te vinden’
Brandjes blussen Tussen de waan van de dag en de strategische doelen van de lange termijn vindt een vergelijkbare balanceeract plaats. Van oudsher bestaat het beeld dat politici sprinters zijn en topambtenaren marathonlopers, vertelt Van Dorp. ‘Maar ik zie alleen maar sprinters,’ zegt hij. ‘Topambtenaren zitten de hele dag in meetings, waarin het vaak gaat over het hier en nu. Los van de agenda is er weinig ruimte. Maar hoe druk de waan van de dag ook is, de verantwoording – naar de politiek, naar de samenleving – gaat over de lange lijnen.’ Norville probeert vanuit het blussen van brandjes in een klap strategische doelen te realiseren. Haar ministerie (VWS) draagt de ambtelijke verantwoordelijkheid voor het forensisch onderzoek naar de mondkapjesdeal. ‘Door onze struggles en dilemma’s vast te leggen in een handreiking, voorkomen we dat bij het volgende onderzoek een ander ministerie het wiel opnieuw moet uitvinden. Bijna niets komt bij de overheid maar een keer voor.’
Beperkte blik Met het leiderschapskompas als leidraad werkt de Algemene Bestuursdienst momenteel aan haar nieuwe visie op publiek leiderschap. Van Dorp werkte in 2020 mee aan de evaluatie van de dienst en ziet dat de aanbevelingen van destijds serieus worden genomen. ‘De ABD leek soms een speelbal van de beeldvorming, in plaats van daar zelf een actieve rol in te spelen. Vertel daarom bijvoorbeeld waarom een persoon benoemd is en wat hem of haar geschikt maakt. Dat doen ze inmiddels gelukkig al veel meer.’ Norville ziet in het selectieproces zelf nog wel mogelijkheden tot verbetering. ‘De topbenoemingen blinken nog niet uit in diversiteit en inclusie. Dat begint al elders in de overheid, bij het traineeprogramma. Daar worden heel veel dezelfde types aangenomen: vooral jongens en meisjes met de hoogste IQ-scores. Maar screen je elk jaar op dat type mens, dan heb je een te beperkte blik op wat nodig is in een organisatie.’ ‘Ik zou mensen naar binnen halen die meer streetwise zijn, die ook weten hoe het is als een overheid er niet voor je is. We maken beleid voor mensen die, bijvoorbeeld, moeite hebben hun energierekening te betalen, maar het gros van de mensen bij de rijksoverheid kent dat niet uit eigen ervaring, durf ik wel te stellen. Je moet als overheid echt zorgen dat je aangesloten blijft bij de mensen voor wie je beleid maakt.’
Kundig en toegewijd Intern zijn de ontwikkelingen om bij te sturen en te blijven in volle gang. Hoognodig, want het vertrouwen van burgers in de overheid is al tijden relatief laag. Ook het herstellen van vertrouwen mag op het to do-lijstje van topambtenaren. ‘Er komt veel op ze af, maar we hoeven ze niet zielig te vinden,’ zegt Van Dorp. ‘Het zijn volwassen mensen met veel ervaring. Ze kunnen best wat hebben en we mogen ook best veel van ze verwachten. Dat is immers ook hun rol. Of onze verwachtingen niet te hooggespannen zijn, is echter een reële vraag. Niet alles kan nu eenmaal.’ Gelukkig zag hij dat veel topambtenaren kundige mensen zijn die zich toegewijd inzetten voor Nederland. ‘Zij hebben ingewikkelde banen en moeten onder hoge druk presteren. Hoe ze dat doen, is heel bijzonder. Dat er kritiek wordt geleverd, is prima. En zelfs gezond! Maar ambtenaren mogen zelf best iets trotser zijn.’ ◼
Deel dit artikel