Met afstand je beste werk
Op weg naar een nieuwe werkrealiteit
Tekst Jelle van der Meulen Beeld Aad Goudappel
In Een nieuwe werkrealiteit houdt organisatiefuturoloog Arjen Banach een vurig pleidooi voor een andere blik op en uitvoering van ons werk. Door de coronacrisis hebben we geleerd te werken op afstand, maar dat kan een stuk beter, efficiënter en bevredigender. ‘Doorbreek de impasse en ga experimenteren met nieuwe werkvormen. Een volle agenda kan klinken als een valide excuus om niets te doen maar als je in de auto zit en te druk bent om te tanken, kom je stil te staan.’
‘Werken op afstand gaat veel beter dan gedacht’
Als er een zin was die we tot vervelens toe hoorden in de coronacrisis, met name in overheidsland, was het wel: never waste a good crisis. De crisis zou ons grootse inzichten verschaffen en we zouden haar gebruiken om de boel eens radicaal om te gooien, zo klonk het hoopvol uit vele optimistische monden. Het bleek al snel een illusie. Maar wat de organisatie van ons werk betreft, leek het daadwerkelijk even te lukken. We gingen thuiswerken, de productiviteit steeg, er was veel vindingrijkheid, files verdwenen en talloze medewerkers waren ervan overtuigd: dit is de nieuwe manier van werken. Het was eigenlijk een enorm succesverhaal, glimlacht Arjen Banach. ‘Het werken op afstand ging veel beter dan we ooit hadden gedacht.’ Maar helaas bleek dat van korte duur. ‘Eenmaal gesetteld sloop de bureaucratie er weer in en ebde de noodzaak tot innovatie weer weg. Voor het nieuwe werk had de coronacrisis een blessing in disguise kunnen zijn, maar dat is niet uitgekomen.’
Spelregels opstellen Banach schreef over die blessing - of eigenlijk dus over het uitblijven ervan - een boek: Een nieuwe werkrealiteit; hoe je werkt is belangrijker dan waar. Daarin stelt hij dat we inmiddels in een impasse zijn beland. We accepteren hoe het nu is en verliezen weer de energie en productiviteit die we tijdens de eerste lockdown hadden gewonnen. ‘We zijn geëvolueerd, maar is dat wel de juiste kant op? Het is allemaal min of meer per toeval tot stand gekomen. We hebben over het algemeen nog altijd weinig kennis over kenniswerk. Dat resulteert erin dat we werken op een manier die niet past bij werken op afstand.’ Het meest schrijnende voorbeeld? Back-to-back meetings, meent Banach. ‘We hebben van 11.00 uur tot 12.00 uur een meeting en gelijk daarna van 12.00 tot 13.00 uur nog eentje. Dat lijkt heel betrokken, maar is funest voor je brein.’ Iets simpels als een pauze inlassen kan een wereld van verschil maken, maar we doen het niet, zegt Banach. ‘Het begin en het einde van meetings zijn vaak belangrijke momenten en juist op die momenten ben je niet gefocust als je net uit een meeting komt of zo naar een andere meeting moet gaan. Maak het onderdeel van de cultuur in je organisatie of afdeling dat meetings standaard 45 of 50 minuten duren. Maak het normaal dat iedereen wat ademruimte heeft.’
Grijze organisaties Hoewel thuiswerken in technische zin vaak prima te doen is, moet de locatie ondergeschikt zijn aan de afspraken die je maakt, vervolgt Banach. ‘Je hoort het overal: thuis doe je focuswerk, op kantoor kom je samen om te brainstormen en voor creatieve processen. Maar als je dat niet inregelt, spelregels opstelt, is het geen gegeven dat je thuis gefocust werkt. Plan het dus in en spreek het af: dan en dan werk ik 3 uurtjes aan een klus waar diepe focus voor nodig is.’ Afspraken maken, nadenken over nieuwe vormen van werk en aan de slag met experimenten... Het is allemaal hoognodig, maar Banach ziet dat vooral overheidsorganisaties er moeite mee hebben. Overheden werken volgens hem op een sterk verouderde manier en er is weinig ruimte voor innovatie. ‘Veelgehoord argument is dat er geen tijd voor is. Een volle agenda kan klinken als een valide excuus om niets te doen maar als je in de auto zit en te druk bent om te tanken, kom je stil te staan. Als je geen tijd hebt om te experimenteren, maak je het gewoonweg niet belangrijk genoeg. Maar de tijd dat we anders gaan werken, is nu echt gekomen. Het is een schande als je niet concreet tijd vrijmaakt om daarmee bezig te zijn.’ Hoewel er natuurlijk best practices bestaan van organisaties die op succesvolle wijze het werk hebben weten te innoveren, is het volgens Banach belangrijk om ‘leeg te beginnen’ en proberen te innoveren zonder beelden van buitenaf. ‘Er zit al ontzettend veel innovatiekracht in de eigen organisatie. Creëer een omgeving waarin medewerkers zich kwetsbaar opstellen en zelf met ideeën komen. Dat is veel waardevoller dan met allerlei hippe ideeën van buiten te komen waar medewerkers zich niet in herkennen.’ Een organisatie hoeft niet van de ene op de andere dag een radicale omwenteling te maken, legt hij uit. ‘Aan de ene kant heb je een groep mensen die gewoon doorgaat met het werk, waardoor de kwaliteit gewaarborgd blijft. Aan de andere kant is er een groep mensen met veel positieve energie, die zeker nu probeert te innoveren. En dat is ook prima: ga met een klein groepje voorlopers aan de slag, ga dingen ontdekken. Zodra je succesjes hebt geboekt, betrek je anderen erbij.’
Zodra collega’s zien dat het groepje pioniers minder schermtijd heeft, meer sport of meer energie heeft, werkt dat aanstekelijk, weet Banach. ‘Met het kleinste begin en dan het kleinste succes komt al heel veel energie vrij.’ De belangrijkste voorwaarde voor verandering is vooral cultureel en menselijk van aard: ‘We vinden het vaak moeilijk om open en eerlijk te delen wat we ergens van vinden. Maar medewerkers voelen heus wel wat er nodig is. Als ze zich open durven uitspreken en leidinggevenden openstaan voor feedback, zijn we al goed op weg om stappen te zetten naar een nieuwe, betere werkrealiteit.’ ◼
Een nieuwe werkrealiteit; hoe je werkt is belangrijker dan waar. Den Haag, Publiek Denken, 2022.Te bestellen via de website van Publiek Denken: Publiekdenken.nl/abonneren/een-nieuwe-werkrealiteit.
Deel dit artikel