Thuiswerken?

Van luxe naar noodzakelijk kwaad

Thuiswerken?

Van luxe naar noodzakelijk kwaad

Tekst Maurits van den Toorn Beeld Shutterstock

Best prettig op z’n tijd, thuiswerken. Geen last van overvolle treinen of drukke snelwegen, je kunt zelf je tijd indelen en je draait tussendoor eens een wasje. Zolang de productiviteit op peil blijft, zijn ook leidinggevenden tevreden. Toch begint het te wringen. Nu thuiswerken de norm is, worden de meeste medewerkers er niet echt gelukkig van.

Vries Kool ‘Nieuwe collega's moeten leren snel om hulp te vragen’

Maar dingen die mogen zijn minder plezierig wanneer ze moeten. Wat een luxe was, werd eind maart van de ene op de andere dag noodzaak. Dat vergde snel optreden van alle betrokkenen. ‘Toen de lockdown begon, moesten we als organisatie snel inspelen op de ontwikkelingen,’ vertelt Vries Kool, hoofd personeelsbeleid Rijk bij het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK). ‘Alles moest immers blijven draaien, de gevangenissen, de infrastructuur, het onderwijs, de douane. Alles ís ook blijven draaien, we hebben als rijksdienst laten zien hoe wendbaar we kunnen zijn.’ Vanaf het begin van de coronacrisis is er bij BZK een crisisteam opgezet voor de rijksbrede bedrijfsvoering, waarin beleidsdirecties en uitvoerings­organisaties nauw samenwerken. Dat team boog zich over zaken als het regelen van voldoende bandbreedte voor videovergaderen, het maken van afspraken over hoe om te gaan met ziekte en verlofdagen en hoe mede­werkers in cruciale beroepen die over de grens wonen – een paar honderd zijn dat er – ondanks de reisverboden op hun werk konden komen. In de loop van april is er een team opgezet dat kijkt naar de ontwikkelingen en mogelijkheden op de langere termijn.

Stroomversnelling Wat daarbij helpt, is dat sommige zaken niet nieuw zijn. Zo was videovergaderen al jarenlang mogelijk. Maar door corona zijn ze ineens in een stroomversnelling gekomen. Kool: ‘We zijn aan het formuleren wat de huidige situatie voor ons betekent. Wij kijken naar maatregelen voor de langere termijn: wat is in de toekomst de functie van kantoren, welke investeringen zijn nodig in ict, hoe gaan de mensen in de toekomst hun werk doen, welke cultuurverandering is nodig?’ ‘Van oudsher werd bij dit soort opgaven nogal vanuit de eigen “kolom” gewerkt – de afdeling ict kijkt naar digitale apparatuur en de beveiliging daarvan, huisvesting kijkt naar de inrichting van de kantoren, enzovoort – maar we benaderen het nu vanaf de start meer integraal en we stellen onze mensen centraal. We vragen medewerkers mee te denken en spelen daar vervolgens op in.’

Jongeren België kent een mooi voorbeeld, sinds 2007 heeft het federale ministerie van Sociale Zaken daar al veel ervaring opgedaan met Het Nieuwe Werken waarbij mensen 2 tot 3 dagen in de week thuis werken. Dat gaat daar heel goed, maar ze hebben geleerd dat er extra aandacht nodig is om te zorgen dat mensen binding met het team houden. Dat speelt extra bij jongeren en nieuwe collega’s van buiten. Zij moeten die binding immers nog opbouwen. Jongeren hebben bovendien meestal nog geen groot sociaal netwerk, terwijl ze in de normale werksituatie het werk leren door “af te kijken” hoe anderen het doen. Kool: ‘Nieuwe medewerkers vormen dus een speciale aandachts­groep. Dat betekent dat zowel leidinggevenden als collega’s vaker contact met ze opnemen door regelmatig te bellen en ook, als dat kan, elkaar fysiek ontmoeten. We kunnen nieuwe collega’s bijvoorbeeld voorrang geven als we weer meer naar kantoor kunnen gaan. En ze moeten ook leren om zelf snel om hulp te vragen, en uitdrukkelijk ook uitgenodigd worden om dat te doen.’

Mark van Vugt ‘Zonder medewerkers kan besluitvorming centraliseren’

Leidinggeven Een paar dagen per week thuiswerken vindt praktisch iedereen wel prettig. Maar nu alle dagen thuiswerken de norm is, worden de medewerkers er niet echt gelukkig van. Het scheelt per menstype. De meeste mensen kunnen ermee omgaan, maar uit onderzoek blijkt dat zo’n 8 tot 10 procent er echt ongelukkig van wordt. Hun persoonlijkheid, thuissituatie of hun huis is er niet voor geschikt. Dat zijn lastige situaties. Per geval kijk je of je als werkgever ergens bij kunt helpen. De huidige situatie vraagt om een andere stijl van leidinggeven. Kool: ‘Als leiding­gevende wordt er meer coachend leiderschap van je verwacht. Je moet door het werken op afstand gevoelig zijn voor weak signals van je medewerkers, belangstelling voor de mensen in je team hebben en meer op onderzoek uitgaan om uit te vinden hoe het met ze gaat.’

‘We merken dat leidinggevenden hierin graag coaching willen hebben en alle ministeries hebben daarvoor instrumenten ontwikkeld, cursussen en handleidingen gemaakt, mails met tips en tricks opgesteld. Anderzijds geldt ook dat het geen hogere wiskunde is. Bepaalde methodieken kunnen helpen, maar je moet het als leidinggevende ook gewoon doen, samen met je team. En als je het lastig vindt kun je een collega consulteren hoe hij of zij het doet.’ Een probleem waar niet alleen jongeren mee kampen is het gemis aan informele contacten. Met het eigen team wordt wel contact onderhouden via videovergaderen en de telefoon, aldus Kool. ‘Bij videovergaderen zie je nu heel snelle ontwikkelingen, er ontstaan nieuwe soorten creatieve sessies met deelgroepjes binnen het grotere geheel. Dat werkt steeds beter, maar mensen vinden het een probleem dat er geen toevallige en spontane ontmoetingen meer zijn met mensen buiten het eigen team. Je kunt ook dat deels ondervangen met digitale ontwikkelingen, maar desondanks geldt dat het niet goed is dat we niet meer bij elkaar kunnen komen. Hopelijk wordt er snel meer mogelijk.’

Keukentafel Die hoop deelt hoogleraar psychologie Mark van Vugt van de Vrije Universiteit Amsterdam. Met een dertigtal medeonderzoekers heeft hij op basis van literatuuronderzoek de psychologische gevolgen van thuiswerken in kaart gebracht. Het onderzoek, getiteld COVID-19 and the Workplace: Implications, Issues and Insights for Future Research en Action,is in augustus gepubliceerd in het wetenschappelijk tijdschrift American Psychologist. Met wetenschappelijke voorzichtigheid waarschuwen Van Vugt en zijn collega’s dat de effecten van thuiswerken op motivatie, productiviteit, creativiteit en innovatie nog niet duidelijk zijn. Toch signaleren ze een aantal zaken die niet erg positief is. Zo kan de afwezigheid van medewerkers op de werkplek leiden tot centralisatie van de besluitvorming, de leiding kan “lekker snel” besluiten nemen. ‘Thuiswerken legt druk op de mensen,’ zegt Van Vugt, ‘niet iedereen kan er goed tegen. Een alleenstaande kan geïsoleerd raken, maar ook een druk gezin met rondbanjerende kinderen in combinatie met het ontbreken van een rustige werkplek is problematisch. Het roept ook vragen op over privacy: wil men wel dat de “baas” via het videoscherm mee kan kijken aan – soms letterlijk – de keukentafel?’ Net als Kool ziet Van Vugt dat verplicht thuiswerken de binding van nieuwe medewerkers met de organisatie lastig maakt. Van Vugt: ‘Voor alle medewerkers geldt dat ze de rijkdom van face to face-communicatie missen. Ze dreigen minder feedback van leidinggevenden te krijgen, terwijl conflicten en coördinatieproblemen snel kunnen escaleren.’

Autonomie Is er dan niets positiefs over werken op afstand te melden? Van Vugt: ‘Toch wel: er zijn mensen die het juist prettig vinden en minder stress ervaren. Ook wordt het ontbreken van druk woon-werkverkeer als voordeel gezien. Verder blijkt uit onderzoek dat mensen bij problemen eerder geneigd zijn anderen om hulp te vragen én om zelf hulp te geven. Die hulp is ook beter van kwaliteit dan in “normale” omstandigheden.’ 'Thuiswerken was tot dusverre een vrijwillige zaak, veel werkgevers wilden er niet aan uit vrees voor een gebrek aan controle, terwijl het nu in veel gevallen juist een verplichting is. Dat kan ertoe leiden dat de geschetste negatieve effecten zich in sterkere mate voordoen, al maken de snelle ontwikkelingen op het gebied van videovergaderen beter contact op afstand mogelijk.’ De huidige situatie biedt kansen, ziet ook Kool. ‘De medewerkers krijgen meer autonomie in hun werk. Dat vinden ze prettig en willen ze zo houden. En veel mensen hebben geen zin meer om dagelijks in de file of een volle treincoupé te staan. In de uitvoering waarbij mensen op hun werkplek aanwezig moeten zijn – denk aan gevangenismedewerkers – is meer autonomie lastiger te organiseren, maar het kan ook daar, door ze bijvoorbeeld meer invloed te geven op de indeling van hun roosters.’ Het is een fascinerende tijd, zegt hij. ‘Ik denk niet en hoop ook niet dat we helemaal teruggaan naar vroeger. Het werk verandert, we moeten dat vanuit de bedrijfsvoering ondersteunen. Het beste is als we uiteindelijk een hybride situatie hebben, met deels digitale contacten en deels fysieke aanwezigheid. De werkcultuur zal veranderen. Digitale samenwerking wordt even veilig en professioneel thuis als op kantoor. Kantoren zullen meer ontmoetings­plekken worden.’ Desondanks hoopt hij dat er snel weer een beetje “normaliteit” terugkeert. ‘Iedereen snakt ernaar dat er een einde komt aan het “volledig thuiswerken”, we wachten op de dag dat er weer meer mogelijk is.’ ◼

Deel dit artikel