Wat kun je zelf doen?

Regie op vakmanschap en werkplezier

Tekst Pieter Verbeek

Beeld Shutterstock

Hoe ouder werknemers worden, hoe minder vaak ze nog wisselen van baan en hoe minder opleidingen ze volgen. Dat geldt ook voor ambtenaren. Ze kunnen niet meer altijd de technologische en organisatorische veranderingen bijbenen. Motivatieveroudering ligt op de loer. Hoe hou je ze gezond, gemotiveerd, competent én productief?

Motivatieveroudering wil zeggen dat werknemers een gebrek aan waardering voelen en niet meer gemotiveerd en bevlogen zijn in hun werk


‘Hoe staat het met je kennis en competenties?’

Motivatieveroudering is een probleem bij veel organisaties, merkte onderzoeker Jenny Huijs van TNO uit contact met een groot aantal organisaties. ‘Het bestaat uit drie onderdelen. Werknemers voelen een gebrek aan waardering, zijn niet meer gemotiveerd en niet meer bevlogen in hun werk. De competenties matchen niet meer. Organisaties weten niet hoe ze moesten omgaan met medewerkers die hun tijd uitzitten.’

Om dit sluipende probleem op de werkvloer aan te pakken startte TNO in 2015 met het programma Vitaal Vakmanschap. Met sessies en workshops waaraan medewerkers en leidinggevenden deelnamen bracht de onderzoeks­organisatie het probleem in kaart. In het eerste jaar startte het programma als experiment bij een aantal grote bedrijven en publieke diensten, waaronder de Sociale Verzekeringsbank (SVB), de Dienst Uitvoering Onderwijs (DUO), Doc-Direct en de Nationale Politie. Bijna 900 ambtenaren deden mee. Uit de experimenten bleek dat de motivatieveroudering significant afnam. Nu kijkt TNO of het programma ook aanslaat bij meer uitvoerende werknemers, bijvoorbeeld in de bouw.


Vijf stappen

Een team of afdeling die met het programma aan de slag gaat, onderneemt vijf stappen. De eerste stap is het organiseren van een aantal mindmapsessies. ‘Daarin willen we de problemen op tafel krijgen en werken we aan bewustwording,’ legt Huijs uit, die als onderzoeker promoveerde met het programma. ‘Zo willen we het belang en gevoel van eigen regie triggeren. Werknemers en leidinggevenden bedenken samen wat ze verstaan onder vitaal vakmanschap. Hoe kun je het bevorderen? Wat kun je zelf doen?’

De tweede stap is een vragenlijst, een nulmeting. ‘We vullen deze waar nodig aan met specifieke schalen/onderwerpen die uit de sessies naar voren zijn gekomen.’ In de derde stap bespreekt het team of afdeling de uitkomsten en kijken samen met de medewerker welke interventies nodig zijn om vitaal vakmanschap te bevorderen. Denk aan een cursus jobcrafting, een cursus feedback geven, een roulerend voorzitterschap bij vergaderingen. Huijs: ‘Het kan op teamniveau, maar ook op individueel niveau. Mensen die geen diploma hebben maar wel jaren ervaring, kunnen met een EVC-traject (Erkennen van eerder Verworven Competenties, red.) aantonen dat ze de juist competenties verworven hebben door werkervaring. De medewerkers bepalen zelf welke interventies ze kiezen. Daarbij kijken ze naast extern geleverde interventies ook wat beschikbaar is in de organisatie zelf.’


Stap vier is het daadwerkelijk uitvoeren van deze interventies en stap vijf is het analyseren van de effecten en opnieuw een vragenlijst uitzetten. Huijs: ‘Het maakt minder uit welke interventie je precies invoert, het meest belangrijke is het gezamenlijk traject dat je ingaat om tot die keuze te komen en het steeds systematisch werken aan eigen vitaal vakmanschap. Dat proces is veel belangrijker.’


‘70 Procent van het leren gebeurt in de praktijk’

Reorganisatie

Vijf jaar geleden startte ook de Nationale Politie met Vitaal Vakmanschap als experiment. Vier teams deden mee onder leiding van TNO. Nog 11 teams volgden en inmiddels is het programma een vast onderdeel geworden van de organisatie. Maar liefst 26 teams over heel Nederland hebben meegedaan, en zijn er in totaal minstens 10.000 mensen bereikt, vertelt Janneke Vollebergh-Barbiers, specialist duurzame inzetbaarheid en teamontwikkeling bij de Nationale Politie met enige trots. ‘We vonden het TNO-programma dermate praktisch en wetenschappelijk onderbouwd dat we er verder mee zijn gegaan. Het programma heet Bouw je eigen baan, juist nu!.’

De aanleiding voor het omarmen van het programma was onder meer de grote reorganisatie van 26 politiekorpsen naar één landelijk korps, die in 2014 startte. ‘Dat had veel effect op de medewerkers,’ vertelt Vollebergh-Barbiers. ‘De aanpak van de reorganisatie was om de basis op orde te krijgen. Er kwam een knip tussen beleid en uitvoering en er veranderde veel met name in de harde onderdelen van de organisatie en hoe we de organisatie inrichten. De mens achter de organisatie kreeg veel minder aandacht. Mensen kwamen in andere teams terecht, op soms verre locaties, met nieuwe leidinggevenden. Of ze waren hun werkinhoud kwijt omdat ze op een nieuwe functie heel andere opdrachten hadden. Zo heeft de reorganisatie heel wat mensen behoorlijk geraakt. Terwijl juist de mensen het werk inhoud geven, vonden wij van HRM. De vraag was: hoe kunnen we hen versterken en in regie laten komen van vakmanschap en werkplezier?’

Vollebergh-Barbiers ging op zoek naar een simpel en zinnig model om een voortdurende beweging van vitaal vakmanschap in gang te zetten. Het idee achter Bouw je eigen baan, juist nu! is dat je iedere dag jezelf eigenlijk afvraagt hoe het staat met je kennis en competenties om je werk goed te doen, en of je wel gemotiveerd genoeg bent. Vollebergh-Barbiers: ‘Elke dag kun je er dan zelf iets aan doen. Dat is in wezen je verantwoordelijkheid. Je moet daar alert op zijn. 70 Procent van het leren gebeurt in de praktijk. Van elkaar, door reflectie, door het delen van ervaringen.’


Verankerd

Na vijf jaar is het programma echt verankerd in de organisatie, vertelt ze. ‘Naast teams die aan de slag zijn gegaan met het programma hebben we ook heel veel workshops gegeven en events bezocht om het gedachtegoed te verspreiden en dat helpt. Door mond-op-mondreclame is dit als een olievlek verspreid. En het heeft ook echt wat opgeleverd. Er is bewustwording ontstaan, bijvoorbeeld dat het effectiever is om iets te doen aan preventie dan aan verzuim. Mensen zijn bevlogener geworden. Dat merken we bijvoorbeeld omdat ze zich meer willen inzetten voor hun team, maar ook voor andere teams. Concreet zien we ook meer mobiliteit. Mensen willen horizontaal doorstromen. De politie is misschien wel hiërarchisch, met de korpschef bovenaan, maar het perspectief ligt juist in de breedte omdat het werk zo divers is. Mensen zien meer hoeveel mogelijkheden er zijn.’ ◼

Deel dit artikel