Publieke traumazorg

Onlangs hoorde ik iets wat in tal van domeinen blijkbaar gemeengoed is maar in de bestuurskunde voor zover ik weet nog niet bekend is. Waar ik het over heb? Over een zogenoemde traumasensitieve benadering. Ik sprak met enkele orthopedagogen over de nasleep van de toeslagenaffaire en hoe gemeenten de getroffen gezinnen proberen te helpen. Daarbij maken ze gebruik van bovengenoemde benadering. Traumasensitief. Omdat deze gezinnen niet zelden zwaar getraumatiseerd zijn. Wie het leed van de slachtoffers enigszins overziet, zal beamen dat het geen overbodige luxe is om dat uiterst serieus te nemen. Ik heb me niet heel systematisch verdiept in de vraag wat traumasensitief werken inhoudt. Maar een paar dingen heb ik inmiddels wel begrepen. Als je traumasensitief werkt, houd je rekening met de traumatische ervaring van degenen met wie je werkt; je bent betrokken en begripvol, nabij en betrouwbaar. Iemand die traumasensitief werkt, brengt rust en voorspelbaarheid en stelt zich open voor emoties. Dit gesprek had ik een enkele week nadat ik met een groep ambtenaren had gesproken over hun gewenste organisatieontwikkeling en welke barrières deze in de weg stonden. In dat gesprek kwam veel op tafel. Je zou het “oud zeer” kunnen noemen. Of misschien beter: organisatietrauma’s. Want wat bleek? Enkele ingrijpende gebeurtenissen uit het verleden bleken er nog steeds debet aan te zijn dat bepaalde veranderingen niet of nauwelijks van de grond kwamen. Trauma’s dus. Omdat de organisatie ongenadig op z’n falie had gekregen nadat er iets faliekant misgegaan was. Omdat er publiek geld verdwenen was. Omdat geld op de verkeerde plek terecht was gekomen en goedwillenden de dupe werden of kwaadwillenden de lachende derde. Na zo’n affaire gebeurt er van alles in een publieke organisatie, die natuurlijk eerst uitgebreid aan de schandpaal is genageld. Leidinggevenden worden vervangen. Soms volgt zelfs het ontslag van collega’s. En de regels worden van a tot z doorgeakkerd, aangescherpt en geborgd in de processen van de organisatie. Diezelfde organisatie moet na verloop van tijd mee met de geest van de tijd. Maatwerk leveren, responsief zijn, doen wat nodig is en inspelen op initiatief. Dat soort dingen. En dan gaat de organisatie op zoek naar andere sturingsprincipes, managementprocessen en verantwoordingsstructuren om dat mogelijk te maken. Maar zo gemakkelijk als dat allemaal gezegd wordt, kan het nooit daadwerkelijk gerealiseerd worden. Juist omdat de organisatie dat trauma nog steeds niet te boven is. En dus terugdeinst om los te laten wat er juist zo hard is ingeramd. Dat wordt vervolgens afgedaan als behoudzucht en gebrek aan lef. Traumasensitief veranderen. Ik geloof dat het hoog tijd wordt dat dit thema in de organisatie- en bestuurskunde wordt opgepakt. Ik weet zeker dat ze bij de Belastingdienst daar binnenkort heel veel baat bij zullen hebben.

Arwin van Buuren is bijzonder hoogleraar bestuurskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam.

Deel dit artikel