Denkend bestuur

Hoogleraar Thomas Schillemans pleit voor deskundigheid en oordeelsvermogen

Tekst Marc Notebomer

Beeld Dimitry de Bruin

In Nederland hebben we dringend behoefte aan denkend bestuur, aldus Thomas Schillemans, hoogleraar Verantwoording, gedrag en instituties aan de Universiteit Utrecht en de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur. Helaas blijkt dat lastig te realiseren want politieke onrust, kritische (sociale) media, burgers, prestatieverplichtingen en registratielast eisen hun tol van overheidsmedewerkers en laten weinig ruimte om een pas op de plaats te maken. Gevoelde verantwoording kan het verschil maken en een krachtig instrument zijn om mensen te laten reflecteren, zegt Schillemans.

‘Stress is een slechte basis voor reflectie’

Schillemans pleit voor deskundigheid en oordeelsvermogen in het openbaar bestuur. ‘Deskundigheid is nodig,’ aldus Schillemans, ‘omdat de taken van het bestuur steeds complexer worden. Denk aan uitdagingen op het gebied van duurzaamheid of migratie. Oordeelsvermogen is net zo onmisbaar. Dat is nodig om tot de best doordachte en zo goed mogelijke beslissing te komen.’

Helaas blijken beide kwaliteiten in het bestuur steeds vaker te ontbreken. Als voorbeeld noemt Schillemans politiek Den Haag, waar verkiezingen het voornaamste verantwoordingsinstrument lijken te zijn. ‘Onderzoek laat zien dat met name regeringscoalities steeds vaker verliezen. En dreigend verlies maakt dat politici gestrest raken. Stress is een slechte basis voor reflectie en oordeelsvermogen. Het leidt bovendien af van de hoofdzaak – zo goed mogelijk beleid – ten voordele van bijzaken, zoals reputatiemanagement of opiniepeilingen.’


Geen gedoe

Ook op andere plekken in het bestuur zie je dat deskundigheid en oordeelsvorming het onderspit delven. Schillemans: ‘Neem bijvoorbeeld de uitvoering, de street level bureaucrats. Ze krijgen in hun werk steeds vaker te maken met controlesystemen die vooral laten zien wat ze feitelijk doen in plaats van wat ze willen bereiken. Een groot deel van hun werk bestaat uit het invoeren van beslissingen in een systeem, het afvinken van processtappen. Of dat leidt tot het gewenste doel, wordt uit het oog verloren.’

Een derde voorbeeld gaat over bestuurders van grote uitvoeringsorganisaties. ‘We hebben onderzoek gedaan waaruit blijkt dat ze de opwaartse verantwoordingsrelatie naar “Den Haag” belangrijker vinden dan de verantwoordingsrelatie richting klanten, cliënten of burgers. Zo lang je geen “gedoe” veroorzaakt in de uitvoering en je netjes aan de regels houdt, vindt men het wel best. Dit sluit aan bij ander onderzoek dat laat zien dat het voor de leiding steeds belangrijker wordt om een minister uit de wind te houden. Het politieke proces en de politieke belangen van de minister wegen het zwaarst.’


Verantwoording in het bestuur heeft een janusgezicht, aldus Schillemans. ‘Het effect van de voornaamste vormen ervan is centrifugaal. Ze leiden ons weg van de hoofdzaak en naar de bijzaak. Neem bijvoorbeeld rechtmatigheid. Dat is een bijzaak: er worden geen organisaties in het leven geroepen die als missie hebben rechtmatig te zijn. Toch draait de verantwoording bij organisaties over de vraag of wat ze doen wel rechtmatig is.’


Thomas Schillemans

is hoogleraar Verantwoording, gedrag en instituties.Hij is coördinator van het masterprogramma Bestuur & Beleid en participeert daarnaast ook in het onderwijs in de bachelor B&O, de research master en in verschillende executive master programma’s. In zijn onderzoek staat de relatie van publieke organisaties met hun maatschappelijke omgeving centraal. Hij richt zich op thema’s als: publieke verantwoording, governance, vertrouwen en de rol van de media in de beleidsuitvoering.

Gezaghebbende verantwoording

Bestuur waarin de waarden deskundigheid, oordeelsvorming en reflectie centraal staan, noemt Schillemans denkend bestuur. De vraag is hoe je dat kunt (her)introduceren. Volgens Schillemans door verantwoording door een gedragswetenschappelijke bril te bekijken. ‘Vanuit dat perspectief is verantwoording de belangrijkste externe kracht die tot gewenst gedrag kan leiden. In een analyse van experimenteel onderzoek naar verantwoording laat mijn collega-onderzoeker Marija Aleksovska zien dat het vooral veel positieve effecten kan hebben op het oordeelsvermogen van mensen. Als mensen anticiperen op gezaghebbende verantwoording, dan doen ze meetbaar beter hun best, maken ze minder fouten en wegen oordelen beter af.’

Ook onderzoek van Schillemans zelf wijst in die richting. ‘De afgelopen jaren heb ik bijvoorbeeld onderzoek gedaan bij toezichthouders en rechters. Als deelnemers wisten dat ze gevraagd konden worden om hun oordeel in het openbaar toe te lichten aan hun collega’s – in feite een vorm van professionele verantwoording – deden zij zichtbaar en meetbaar beter hun best. Ze waren veel preciezer, onderbouwden de oordelen beter en ze maakten minder fouten.’

Door de aandacht te verleggen van de formele mechanismen van verantwoording naar menselijke ervaringen, is winst te boeken, besluit Schillemans. ‘Verantwoording gaat dan niet over het bij elkaar knippen en plakken van een jaarverslag, maar om het beeld dat individuen hebben van wat er in hun professionele rol van hen wordt verwacht en de vraag hoe besluitvormers verantwoording ervaren. Het gaat om de gevoelde verantwoording.’ ◼

‘Verantwoording in het bestuur heeft een janusgezicht’

Deel dit artikel