Voordat Hellen van Dongen bij de SVB terechtkwam, was ze directeur-generaal Landelijk Gebied en Stikstof bij het ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit. Daarvoor was zij plaatsvervangend secretaris-generaal bij het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid en plaatsvervangend directeur-generaal Bereikbaarheid en directeur Openbaar Vervoer en Spoor bij het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat. Ook was ze directeur Telecommarkt bij het ministerie van Economische Zaken en vervulde zij diverse managementfuncties bij hetzelfde ministerie. In al die functies leerde ze belangrijke lessen over leiderschap, zegt ze. ‘Wellicht de belangrijkste is dat je eerlijk en oprecht moet zijn. Naar anderen maar vooral ook naar jezelf. Goed leiderschap gedijt het best wanneer je dicht bij jezelf blijft en bereid bent op je gevoel en intuïtie te vertrouwen. Daarnaast is mijn ervaring dat leiderschap ook vraagt dat je regelmatig kritisch reflecteert op je persoonlijke en professionele doelstellingen en dat je nagaat of wat je doet nog hierbij aansluit.’ Loyale tegenspraak speelde daarbij een belangrijke rol. Van Dongen: ‘Het zorgt voor een omgeving waarin mensen beter presteren, de kwaliteit van het werk omhooggaat en waarin betere resultaten en producten worden geleverd. Als leidinggevende heb je behoefte aan loyale tegenspraak om jezelf te blijven ontwikkelen en beter te worden. Het maakt het werk dat je doet levendiger en inhoudelijker en geeft er een andere dimensie aan.’

Ruimte bieden aan alle standpunten De stikstofproblematiek is een complex en gevoelig dossier, met vele belangen en tegenstrijdige standpunten. Hoe ging Van Dongen in deze context om met tegen­spraak van binnen en buiten het ministerie? ‘Ik maakte er een punt van om zo veel mogelijk in gesprek te gaan zodat ik de standpunten van alle betrokkenen eerstehands kon horen. Dat deed ik met de volle overtuiging dat dialoog, ook al wordt die scherp gevoerd, de ruimte creëert om de kwesties te identificeren waar het mensen of groepen om gaat. Want alleen zo wordt het mijns inziens mogelijk om ondanks alle tegenstellingen ook gezamenlijke uitgangspunten te vinden.’ On die reden vond ze het soms moeilijk wanneer er situaties waren waarin het onderlinge vertrouwen geschaad werd. ‘Bijvoorbeeld doordat namen van collega’s en medewerkers naar buiten werden gebracht, dingen werden gelekt en feiten opzettelijk werden verdraaid of verkeerd werden geframed. Juist op dit soort momenten is het belangrijk om vol te houden en de verbinding te blijven zoeken. En ook duidelijke grenzen aan te geven als de fatsoensnormen worden overschreden.’ Hoe zorgde Van Dongen ervoor dat kritische inzichten en alternatieve standpunten voldoende werden mee­genomen in de besluitvorming over het stikstofdossier? ‘Door het gesprek aan te gaan en echte ruimte te bieden voor alle standpunten. Als iedereen het met je eens is, dan doe je iets niet goed, dat is mijn stellige overtuiging. Verder hebben we geïnvesteerd in het bouwen van een relatie en aan vertrouwen met een groep van 4 organisaties waarin verschillende (tegengestelde) belangen verenigd waren. Zo verzamelden we een breed spectrum aan perspectieven omdat ik geloofde, en nog steeds geloof, dat een diversiteit van ideeën altijd tot de beste besluiten zal leiden. Deze ervaring pas ik ook toe in mijn nieuwe functie bij de SVB.’

In dienst van de burger Bij de SVB staat loyale tegenspraak volledig in dienst van de burger, gaat ze verder. ‘Onze medewerkers worden actief aangemoedigd zich uit te spreken als zij merken dat burgers vanwege complexe wet- en regelgeving in de knel komen, of als ze zien dat onze dienstverlening op sommige punten verbeterd kan worden. Dat kunnen ze via hun lijnmanager doen maar ook via zogenaamde maatwerk­garages waarbij medewerkers aan de hand van verschillende werkvormen, zoals een perspectiefcirkel, alle perspectieven (juridisch, maatschappelijk en financieel) combineren om knelpunten voor burgers op te lossen.’ ‘Loyale tegenspraak betekent lef tonen en je mening durven uiten,’ zegt ze, ‘maar ook actief bijdragen aan een oplossing. Het is een professionele dialoog over hoe voor­genomen beslissingen je werk raken en wat daar de consequenties van zijn in de praktijk. Het is dus veel meer dan alleen maar roepen dat je het ergens niet mee eens bent of je halsstarrig vasthouden aan je mening als er iets anders wordt besloten.’