Goed voorbeeld doet goed volgen
Ambtelijke top moet beter letten op eigen gewoonten en gedrag
Tekst Bas Nieuwenhuijsen Beeld Merlijn Ballieux
De overheid wil kritische ambtenaren die loyale tegenspraak bieden niet de mond snoeren maar juist de ruimte geven om hun waardevolle geluid te laten horen. Mooi streven, maar hoe doe je dat? Merlijn Ballieux, oprichter van De Veranderbrigade en betrokken bij de start van het programma Grenzeloos Samenwerken, heeft een antwoord dat zowel simpel als complex is: ‘Omgeving stuurt gedrag.’
Mensen zijn zich vaak onvoldoende bewust van de kracht van de omgeving, aldus Merlijn Ballieux
‘Je moet niet stoppen bij de constatering dat iets beter moet’
‘Als er iets misgaat,’ zegt Merlijn Ballieux, ‘denk bijvoorbeeld aan het grensoverschrijdend gedrag bij de politie of bij de toeslagenaffaire, dan is de reflex vaak: we hebben ander gedrag nodig om het incident in de toekomst te voorkomen. We zetten bijvoorbeeld een programma op, maken een nieuwe code, sturen mensen naar trainingen, organiseren roadshows en dan nemen we aan dat medewerkers hun gedrag aanpassen. Rond de toeslagenaffaire was bijvoorbeeld een van de conclusies dat er te weinig ruimte was voor interne tegenspraak: ambtenaren moesten meer lef tonen om tegenwicht te bieden aan politieke en interne druk. Dit gewenste gedrag kun je maar voor een beperkt deel beïnvloeden door direct op gedrag te sturen en de context waarin het ongewenste gedrag plaatsvindt te negeren. Context stuurt gedrag. Dus als je van ambtenaren loyale tegenspraak wilt, moet je een omgeving scheppen waarin ze gewend zijn om tegenspraak te geven.’ Mensen zijn zich vaak onvoldoende bewust van de kracht van de omgeving, ziet Ballieux. ‘Ik heb bij verschillende grote opgaven als een vlieg op de muur mogen meekijken bij vergaderingen, waarin vanuit meerdere ministeries ambtenaren moeten samenwerken. Op een gegeven moment, tijdens de coronapandemie, was er een digitaal overleg met een groep topambtenaren. De sfeer was heel ontspannen, open en reflectief. Ze waren informeel gekleed en er was ruimte voor kwetsbaarheid. Na dit succesvolle overleg wilden ze ook een keer fysiek bij elkaar zitten, want dan zou de reflectie nog beter zijn, was het idee. Maar daar kwamen ze allemaal in pak (harnas), omgeven met assistenten in een grote chique overlegruimte. Weg zelfreflectie, niks openheid, vooral aangepast gedrag. En daar realiseerde ik mij hoe krachtig de invloed van de setting was, omgeving doet er dus toe.’
Zelfreflectie ‘De ambtelijke en politieke top zijn vaak uitstekend in staat om problemen te analyseren,’ meent Ballieux. ‘Bij wijze van spreken door een foto te maken waarop je kunt zien wat er goed en minder goed gaat. Meestal zetten mensen zichzelf niet op diezelfde foto, ze zijn zich vaak onbewust dat ze zelf onderdeel van het probleem en de oplossing zijn. Deze externe attributie is heel menselijk, maar belemmert de ontwikkeling enorm. Cruciaal is dat we onszelf de vraag stellen: wat vraagt deze situatie (bijvoorbeeld de toeslagenaffaire) van ons om te zijn? Daarmee word je onderdeel van het probleem en de oplossing.’ Als je de omgeving wilt beïnvloeden in positieve zin, dan moet je goed kijken wat die omgeving direct en indirect communiceert aan medewerkers. Niet alleen de fysieke omgeving doet ertoe, juist ook de omgeving die we creëren vanuit gewoonten en voorbeeldgedrag. Mensen zijn geneigd om gedrag van anderen te kopiëren, dit proces gaat vaak veel sneller dan we denken. Dat is een structureel gegeven, volgens Ballieux. ‘De ambtelijke top ondermijnt vaak onbedoeld loyale tegenspraak door het toepassen van dubbele sturing. De sfeer is: tegenspraak is goed, moeten we steunen, maar we moeten tegelijkertijd wel meebewegen en niet lijnrecht tegen de minister ingaan.’
Promotiebeleid Ballieux: ‘Dit wordt bevestigd in bijvoorbeeld het promotiebeleid, niet in wat er op papier staat, maar wat medewerkers er in de praktijk van zien en welke betekenis ze daar aan geven. In de regel worden mensen die in de pas lopen, geen ophef veroorzaken en altijd ja zeggen sneller gepromoveerd dan mensen die moeilijk doen. Deze praktijk bepaalt voor een deel de omgeving waarin mensen werken en het gedrag dat zij vertonen. Naast promoties kun je ook denken aan wat je collega’s en leidinggevenden ziet doen. Zijn ze bezig om te kijken of je fouten maakt of helpen ze je om jezelf te ontwikkelen?’ Beide zijn belangrijk, aldus Ballieux, maar leiden in de praktijk tot ander gedrag. ‘Wanneer je bang bent om fouten te maken, zul je zo veel mogelijk onder de radar willen werken. Wanneer je steun ervaart, wil je juist gezien worden. Zijn je collega’s ook je concurrenten, dan creëert dat ander gedrag dan wanneer je elkaar nodig hebt om je doelen te bereiken. Dit soort omgevingsfactoren bepalen in belangrijke mate het gedrag van medewerkers. Deze omgeving kun je, wanneer je je er bewust van bent, ook veranderen.’
‘Mensen zijn zich onvoldoende bewust van de kracht van de omgeving’
Niet zonder hoop ‘Ik zie bij de rijksoverheid ook veel sturingsverlegenheid. Natuurlijk moet je professionals niet vertellen hoe ze hun werk moeten doen. Maar sturing is wel nodig. Je moet niet stoppen bij de constatering dat iets beter moet, maar het goede voorbeeld geven, positie innemen, vragen stellen en mensen in beweging brengen. Dit hoef je als leidinggevende niet altijd zelf te doen. Het ondersteunen van complexe samenwerkingsprocessen in belangrijke opgaven met goede en ervaren procesbegeleiders kan ook de juiste omgeving creëren om succesvoller te zijn en gedrag te sturen op een positieve manier.’ Ballieux mag kritisch zijn over het bewustzijn van de ambtelijke top over welke omgeving zij bewust of onbewust creëren, hij is niet zonder hoop op verbetering in de toekomst. ‘Her en der zijn er wel degelijk leidinggevenden bezig een andere omgeving te creëren, en die worden ook gepromoveerd. Daarnaast is de hele samenleving aan het veranderen en dat sijpelt ook bij de rijksoverheid door. Beweging is er altijd, zoek die op en probeer daarbij aan te sluiten!’ ◼
Deel dit artikel