‘Wat telde was het gemeen­­­schappelijk doel: goede spullen kopen’

Zorg, markt en overheid slaan handen ineen

Tekst Marc Notebomer Beeld LCH

In de eerste weken na het opduiken van het coronavirus liep het nog goed met de inkoop van persoonlijke beschermings­middelen, maar in maart kantelde dat: China viel stil en Duitsland en Frankrijk sloten de grenzen, terwijl daar veel voorraden voor Nederland lagen. Tegelijk ontstond er in een paar dagen een zestig keer grotere vraag. Al snel werd besloten om een aparte organisatie op te zetten, een samenwerking van zorgveld, markt en het ministerie van Volks­gezondheid, Welzijn en Sport (VWS). Dat werd het Landelijk Consortium Hulpmiddelen, dat met man en macht van over de hele wereld persoonlijke beschermings­middelen naar Nederland wist te krijgen.

‘Er moest veel worden uit­gevonden en bedacht’

Een van de betrokkenen van het eerste uur is Mark Frequin. Hij werd in maart benaderd door secretaris-generaal Erik Gerritsen van VWS om het ministerie te vertegenwoordigen. ‘Niemand kreeg het voor elkaar om voldoende hulpmiddelen naar de zorg te krijgen,’ vertelt de projectdirecteur-generaal LCH. ‘Het ministerie was al sinds februari bezig, maar inkoop behoorde natuurlijk niet tot de core competence van de beleidsmensen van VWS. Door de krachten van zorg, markt en overheid te bundelen, konden we een vuist maken.’ ‘Op de avond dat minister Bruins voor Medische Zorg ziek werd, zaten wij inmiddels met z’n allen te vergaderen’, zegt Frida van den Maagdenberg, RvB-lid van het Amsterdam UMC en vanaf het begin bestuurlijk bij het LCH betrokken. ‘Onze normale inkoopfunctie voldeed niet meer in deze marktomstandig­heden. Twee zaken waren duidelijk. Dat we tijdelijk afscheid moesten nemen van het traditionele concurrentiemodel en dat gezamenlijke actie noodzakelijk was.’ ‘Die actie kwam op het juiste moment,’ zegt mede-initiatiefnemer en directeur Inkoop van het Radboudumc Alex van der Putten. ‘We zaten elkaar met z’n allen in de weg. Ondertussen waren we bezig de handel boven de markt te houden. Opportunisten uit de handel die een paar centen meer wilden betalen doken erbovenop. Daardoor kwamen de middelen niet in de zorg terecht.’

Alex van der Putten

Onafhankelijke grondslag Van den Maagdenberg schoof de directeur van het Amsterdam UMC Hartcentrum Rob van der Kolk naar voren om de dagelijkse leiding van het LCH op zich te nemen. ‘Er moest veel uitgevonden en bedacht worden,’ zegt ze. ‘En hij kan dat.’ ‘Ik heb best vaak in crisissituaties gezeten,’ vertelt Van der Kolk. ‘Maar de urgentie was nooit zo duidelijk als toen.’ De eerste bijeenkomst was met zo’n tien à vijftien mensen, herinnert hij zich. ‘We hadden bedacht: laten we een war room (een ruimte waar de doelen en de prestaties van het bedrijf worden getoond, red.) inrichten. Ik ben gewoon mensen gaan bellen.’ ‘Uitgangspunt was een open structuur en een onafhankelijke grondslag,’ zegt Van den Maagdenberg. ‘En omdat het om landelijke inkoop ging, werd VWS opdrachtgever.’ ‘VWS zorgde dat alles in goede banen werd geleid,’ vult Frequin aan. ‘Omdat er financiële consequenties aan verbonden waren en marktpartijen een rol zouden spelen, moest het ministerie garant staan. Ook waren we verantwoordelijk voor beslissingen over hoeveel er moest worden ingekocht, het stellen van de verkoopprijs, het afdekken van alle risico’s, het sluiten van alle contracten, afspraken met bijvoorbeeld de KLM over het beschikbaar stellen van de vloot. Het was een combinatie van voorwaarden scheppen en actief participeren. Dat laatste speelde in de loop van de tijd een steeds grotere rol.’

Mark Frequin

Frida van den Maagdenberg

Van der Kolk: ‘Ook hebben we een raming opgesteld van hoeveel hulpmiddelen we nodig zouden hebben. Dat waren er nogal wat. En dus was er ook veel geld nodig: 2 miljoen voor operatiekosten en 20 miljoen voor een oorlogskas voor snelle deals (met hoog risico), en 200 miljoen om alles in te kopen wat we nodig hadden.’ Hij lacht: ‘Die 200 is uiteindelijk een miljard geworden, verder klopte het. We zijn veel meer gaan inkopen dan we werkelijk nodig hadden, ook om een ijzeren voorraad voor de toekomst aan te leggen.’

Rechtspersoon Overheid, zorg en markt die samenwerken… is dat lastig? Frequin: ‘We kenden elkaar niet. Maar we werden allemaal gedreven door onze zoektocht naar een oplossing. In onze verantwoording naar de Tweede Kamer hebben we gezegd: wat is het LCH?Een samenwerking van bepaalde partijen. Nee, het is een samenwerking van betrokken personen die uit bepaalde organisaties komen. Het LCH is dus ook geen rechtspersoon geworden.’ ‘De saamhorigheid was gigantisch,’ gaat hij verder. ‘Het was: niet lullen, maar poetsen, zonder blikken of blozen aan de slag. En elkaar vertrouwen.’ Het was ook een heel andere manier van werken, vult Van der Putten aan. ‘Een kwestie van snelle handel en snel schakelen. Dat is anders dan een aanbesteding doen. We werkten krachtig samen door middel van een kort cyclisch overleg: wat ben je aan het doen en heb je hulp nodig? Alles open en bloot, dat was soms best kwetsbaar. Het potentieel dat aanwezig was, werd volledig benut. Iedereen deed waar hij of zij goed in was.’ Cultuurverschillen waren er natuurlijk wel, maar die speelden geen rol. Van der Putten: ‘Wat telde was het gemeenschappelijke doel: goede spullen kopen.’ ‘Ik vond het vooral superleuk om die verschillen bij elkaar te brengen,’ vult Van der Kolk aan. ‘Wat hielp was dat iedereen elkaars expertise waardeerde, er was geen tijd voor irritaties.’

Crisisopperhoofd

Luc Knaven is branchemanager Medische Technologie bij de Federatie van Technologie­branches FHI. In die hoedanigheid is hij al vanaf het al eerste begin bij het LCH betrokken. ‘Dat begon eigenlijk al in januari van 2020, toen het ministerie van VWS bij FHI aanklopte met de vraag: hoe zit het eigenlijk met de hulpmiddelen? De situatie was toen nog niet zo zorgelijk. De voorraden waren voldoende, uitgaande van normaal gebruik natuurlijk.’ Het duurde niet lang voordat de situatie veranderde. Knaven: ‘Een grote producent van verbandmiddelen had een aantal fabrieken in Wuhan staan. Met name aan OK-gazen ontstond een tekort. Eind februari werd het penibel toen de grenzen dichtgingen voor de export van producten. De ene dag heb je in Frankrijk nog volop voorraad en de volgende dag is die buiten bereik. Met als gevolg dat we op de internationale trading market waren aangewezen. Het was net het Wilde Westen.’ Uiteindelijk kwam Knaven met FHI-leden Mediq en OneMed en de vertegenwoordiging van drie academische ziekenhuizen samen om iets aan de noodsituatie te doen. Het uiteindelijk resultaat was de oprichting van het LCH. ‘Het is wonderbaarlijk om te zien hoe in 2 weken een compleet bedrijf ontstaat,’ zegt hij. Maar het had volgens hem nog sneller gekund. ‘Ik pleit voor een soort van crisisopperhoofd, die denkt in crisistermen en de mogelijkheid heeft om snel beslissingen te nemen. Iemand die zegt: ik voorzie een rampenscenario. Kamervragen, een parlementaire enquête... Het kan me allemaal niks schelen. Ik ga het nu regelen. Maar ja, dat is een keuze die de politiek moet maken.’

Luc Knaven

Rob van der Kolk

Grote opgaven De aanpak van het LCH is succesvol gebleken. En dat is maar goed ook, want de druk was enorm, aldus Van den Maagdenberg. ‘Toen het eerste vliegtuig met hulpmiddelen werd verwacht, was ik aan het sporten maar keek toch elke keer op mijn telefoon: is ie al geland? Toen dat het geval bleek, stond ik te huilen van opluchting. Het idee dat je je medewerkers niet goed kunt beschermen, is vreselijk.’ Voorlopig heeft Nederland voldoende medische hulp- en persoonlijke beschermingsmiddelen. ‘Maar liefst negen pakhuizen vol,’ zegt Frequin. ‘En er zijn nog steeds partijen onderweg.’ Maar voldoende is een relatief begrip, waarschuwt Van den Maagdenberg. ‘Als men in de zorginstellingen bijvoorbeeld preventief maskers gaat dragen, heb je er opeens veel meer nodig dan je dacht.’ Het consortium gaat nog door tot volgend jaar. Frequin: ‘Behalve het accommoderen van bestaande tekorten was onze opdracht ook: zorgen dat ook in de toekomst zich geen tekort meer voordoet. Dus gaan we de komende tijd kijken waar zich mogelijk tekorten voordoen en hoeveel nood­voorzieningen er getroffen moeten worden.’ ‘We moeten overal op zijn voorbereid,’ aldus Frequin. ‘Hoeveel beschermings­middelen hebben we nodig, zijn ze direct toegankelijk, kunnen ze worden besteld, hebben we een ijzeren voorraad voor langere tijd nodig, wie beheert die voorraad, kun je Europees gaan samenwerken, kun je meer zelf produceren? Dat zijn de grote opgaven voor de komende tijd.’ ◼

‘Het potentieel dat aanwezig was, werd volledig benut’

Deel dit artikel