Theo: Hoe kijk je terug op het ontstaan van het team in 2015? Stephan: ‘De basis van het accountteam is in 2015 als X Lab ontstaan. Het was een initiatief van twee medewerkers van RVO om de organisatie te helpen met het innoveren van de dienstverlening. Indertijd lag de focus op het uitvoeren van processen op verschillende, min of meer los van elkaar staande beleidsvelden. We voorzagen een verschuiving in de focus van processen naar diensten en een toenemende verwevenheid van de beleidsvelden waarop RVO actief is. “Denken in diensten” en “systeemdenken” waren daarmee sleutelonderwerpen waar we naar hebben gekeken.’ ‘Het “denken in diensten” is belangrijk omdat RVO een subsidieverstrekker is, wat betekent dat veel mensen binnen de organisatie vooral bezig zijn met processen. Maar daarnaast is RVO ook dienstverlener, bijvoorbeeld met DuurzaamDoor; we hebben het denken over die rol als dienstverlener als het ware aangezet.’ ‘Systeemdenken is belangrijk omdat beleid vaak gecompliceerd is. Neem de stikstofaanpak: jarenlang is er vooral gekeken naar het stikstofprobleem en wat je daar met technische maatregelen aan kunt doen, maar het gaat om een maatschappelijk vraagstuk dat aan veel andere beleidsterreinen raakt – denk aan het verkeer en de bouw. Om die samenhangen te doorgronden is systeemdenken nodig. We hebben het team indertijd opgezet als “laboratorium”, naar analogie van Europese beleidslabs als Nesta in het Verenigd Koninkrijk en Mindlab in Denemarken.’

Theo: ‘Welke methodes hebben jullie ingezet?’ Stephan: ‘We deden met de organisatie experimenten in de vorm van cases die enerzijds concrete oplossingen bieden voor de indieners ervan en anderzijds inzicht bieden in hoe de dienstverlening van RVO zou kunnen worden verbeterd. Maar na een aantal jaren cases gedraaid te hebben merkten we dat er relatief weinig met de oplossingen en inzichten gedaan werd, de doorwerking was gering. Dat heeft tot een koerswijziging geleid: naast denken in diensten en systeemdenken hebben we toen het thema doorwerking toegevoegd als onderzoeksgebied. Uiteindelijk heeft dat geleid tot een methodiek, flow design, die we in nieuwe cases zijn gaan testen, ook bij DuurzaamDoor. Dat is in het project Kennisvalidatie en -valorisatie toegepast. Doel van dat project was de kennis van DuurzaamDoor op een zodanige manier te borgen dat die binnen en buiten DuurzaamDoor verspreid, verder ontwikkeld en toegepast zou kunnen worden.’ ‘Bij de uitvoering van dit project bleek al snel dat de tafelsecretarissen van DuurzaamDoor in hun domeinen veelal dezelfde principes toepassen, alleen verschillen de methodieken van elkaar. Dat leverde twee waardevolle lessen op, zowel voor DuurzaamDoor als voor het accountteam Kennis. Als eerste merkten we dat je op het niveau van principes gemakkelijker de verbinding tussen de tafels vindt dan op het niveau van methodieken. Als tweede bleek dat we die principes wel toepassen in onze domeinen, maar minder in ons eigen team. Langs die twee lijnen werken we nu het project verder uit.’

Theo: ‘Jullie werken met bepaalde modellen. Welke zijn dat?’ Stephan: ‘In een van de eerste gesprekken met de tafelsecretarissen is het 9-vlaksmodel ontstaan als resultaat van het al genoemde flow design. We werken daarin met verschillende rollen: mijn rol in het gesprek was die van “duider”, iemand die vastlegt wat er in het gesprek gezegd wordt en daar al doende de patronen uithaalt. In het gesprek viel op dat de tafelsecretarissen voortdurend schakelen tussen verschillende niveaus zonder dat expliciet te maken. Die niveaus kun je langs twee assen in een matrix plotten. De ene as is die van de inhoudelijke transitie, waarin de drie niveaus respectievelijk het valorisatieproject, de participatietafel en de daadwerkelijke transitie zijn (van klein naar groot dus), de andere as is die van het werk van DuurzaamDoor, met als drie niveaus inhoud, proces en relatie. Daarmee krijg je dus een 9-vlaksmodel. Door de gesprekken in die matrix te plotten krijg je inzicht in witte vlekken, daarom hebben we dat model in het vervolg van de gesprekken ook gebruikt.’ 'In een teamsessie met DuurzaamDoor ontstond eerder dit jaar een ander model dat inzicht gaf in de positie van de medewerkers ten opzichte van elkaar. Dat model kent twee assen die de mate beschrijven waarin medewerkers gemotiveerd zijn om hun werk te doen. Op de ene as staat links de transitie en rechts de mens, oftewel: ben je vooral op zoek naar harmonie in groepen mensen, of word je gedreven door de transitie? Op de andere as staan boven overzicht en sturing en onder actie, oftewel: vind je het belangrijk dat je weet hoe het systeem in elkaar zit, of word je vooral gedreven door concrete dingen doen?’ ‘Dan is er ook nog het double diamond-model; dat is een projectmanagement­­techniek die design thinking heet. Het is een ontwerpmethodiek die geschikt is voor een complexe omgeving waar veel onzekerheden zijn. We hebben er samen met Pauline Lanz (de projectleider van het valorisatieproject) voor gekozen om die methodiek te gebruiken en te introduceren in DuurzaamDoor.’

Theo: ‘Wat heb je met het accountteam Kennis tot nu toe aan inzichten aan het licht gebracht?’ Stephan: ‘DuurzaamDoor en het accountteam staan voor een werkwijze die recht doet aan de complexe en dynamische werkelijkheid die maatschappelijke vraagstukken eigen is. De ervaringen die in de afgelopen 10 jaar zijn opgebouwd, en ook het netwerk wat is ontstaan, kunnen een drager worden van een beweging die zichtbaar is in de maatschappij: hoe organiseren we de collectiviteit op een zodanige manier dat we de maatschappelijke vraagstukken de baas kunnen, rekening houdend met de individuele belangen van de betrokken mensen? Volgens RVO-directeur Barto Piersma hebben we hiermee goud in handen.’ ‘We weten inmiddels dat kennis opschrijven en dan vertellen hoe het moet niet werkt. We hebben daarom een dialoogmethode ontwikkeld om daarmee op impliciete wijze kennis over te brengen. Mensen accepteren iets gemakkelijker als ze het zelf ervaren dan als ze er alleen maar over lezen. We zijn met alle tafelsecretarissen van DuurzaamDoor gaan praten over hun principes en methodieken. In die gesprekken hebben ze hun ervaringen gedeeld en hebben we gezocht naar wat ze met elkaar verbindt. Dat is eigenlijk ook de manier waarop ze in hun transitiepraktijk werken: ze kijken of de verschillende belangen met elkaar te verenigen zijn en hoe je tot een gezamenlijke visie komt. Dat is een manier van werken die voor alle transitieprofessionals interessant is. Het is een aanpak die bij het accountteam Kennis goed heeft gewerkt, het werden aangename gesprekken gevonden.’