Collectief leren essentieel

Bewaak balans tussen leren en organiseren

Collectief leren essentieel

Bewaak balans tussen leren en organiseren

Tekst Ellen Röling Beeld Shutterstock | Jessica de Lepper

In deze tijd van grote opgaven is samen leren essentieel voor professionele organisaties. ‘Maar overdrijf niet en bewaak de balans tussen leren en realiseren,’ waarschuwt Manon Ruijters, hoogleraar Leren, Ontwikkelen en Gedragsverandering aan VU Amsterdam. Over de valkuil van lerende organisaties, informeel leren en het belang van opgavegericht werken in deze tijden.

Manon Ruijters: ‘Met een lerende organisatie wil je niet alleen verwijzen naar goed georganiseerde opleidingen, maar naar een organisatie die actief leert in en om het werk, individueel, maar zeker ook collectief’

Eigenlijk is de ‘lerende organisatie’ een wat ongemakkelijk begrip, stelt Ruijters. ‘Dat komt door de nadruk op dat “leren”. Als een organisatie zich “lerend” gaat noemen, komt — als je niet oppast — het realiseren in de verdrukking. En dan kun je erop wachten tot iemand opstaat en licht geïrriteerd zegt: kunnen we nu weer gewoon aan het werk? Maar zonder aandacht voor leren krijg je een organisatie die zichzelf voorbijholt om alle opgaven te realiseren. Dat leren en realiseren vraagt om balans, het zijn twee zijden van dezelfde medaille. De Amerikaanse hoogleraar Gedrag in organisaties Karl Weick verwoordt dat mooi: “In de basis komt het erop aan dat leren gaat om rust verstoren en diversiteit vergroten, terwijl organiseren draait om vergeten en variatie verminderen”. Dat is precies waar de spanning zit. Voor mij is een lerende organisatie zoals DuurzaamDoor, een organisatie die goed in staat is om eigen vermogens te onderhouden en te ontwikkelen, omdat je met elkaar goed werk wilt leveren en ambities wilt realiseren. Waarbij goed werk staat voor werk dat ethisch, energiek en excellent is. “Leren” hoort daarbij, maar staat er dus niet eens expliciet in.’

Leren expliciet maken Ruijters: ‘Veel van ons leren, gebeurt eigenlijk vanzelf. Maar al jong zijn we leren gaan associëren met opleidingen, school en bijeenkomsten. Bekend is echter dat je maar een klein deel via die formele weg leert (ongeveer 20 procent, red.). Veel meer (80 procent, red.) doe je op een informele manier op in de praktijk. Met een lerende organisatie wil je niet alleen verwijzen naar goed georganiseerde opleidingen (formeel leren), maar naar een organisatie die actief leert in en om het werk, individueel, maar zeker ook collectief: je bent aan het werk, je loopt ergens tegenaan, je hebt geen idee wat je moet doen. Op dat moment ben je al aan het leren. Soms lost het zich op, soms vraag je iemand om advies, een andere keer buig je er met een groep je hoofd over (allemaal vormen van informeel leren).’ ‘Belangrijk daarbij, bij dat informele leren, is dat het niet te veel impliciet blijft. Wil je er als collectief, als organisatie van leren, dan moet je het expliciteren. Overigens is ook een organisatie die alleen impliciet leert, zonder tijd voor reflectie werkend aan steeds nieuwe opgaven, op een bepaalde manier een lerende organisatie. Alhoewel het goed beschouwd wellicht eerder een verzameling slimme individuen is, die allemaal individueel interessant werk doen en veel leren. De vraag is hoe effectief dat is.’

Juist in overheidsorganisaties is het collectief leren belangrijk, aldus Ruijters. ‘Als je binnen de organisatie en met andere partijen samenwerkt aan opgaven, dan kun je niet meer impliciet zijn. Dan moet je expliciet maken hoe je instapt, hoe jij de opgave ziet en samen komen tot een gemeenschappelijk beeld, een gemeenschappelijke ambitie en bovenal gezamenlijke beelden van (normen voor) goed werk.’

Opgavegericht werken ‘Je zou kunnen zeggen dat professionele organisaties in een grote transitie zitten,’ zegt Ruijters. ‘Dan heb ik het niet over klimaat of zorg, maar over de beweging om professionals binnen organisaties weer in hun kracht te zetten. Dat is geen verandering van die professionals zelf, maar van het hele systeem. Wil je effectief aan complexe maatschappelijke vraagstukken kunnen werken, dan heb je het beste uit je medewerkers nodig, niet slechts volgers van regels en protocollen, maar actieve en betrokken professionals.’ ‘De omslag van opdrachtgericht werken naar opgavegericht werken helpt daarin. Bij een opdracht probeert een professional vooral te achterhalen wat de opdrachtgever precies wil. Terwijl je eigenlijk wilt dat die professional zelf gaat nadenken waar de muziek zit en welke mogelijkheden er zijn, om vervolgens met hart en ziel in te stappen om er iets moois van te maken en het grotere goed te dienen.’

Groter goed Naarmate maatschappelijke vraagstukken centraler komen te staan, wordt opgavegericht werken belangrijker, stelt Ruijters. ‘Professionals uit verschillende domeinen en professies werken en leren daarin samen, op allerlei verschillende manieren. Echt samen werken en leren is een van de moeilijkste dingen om te doen: hoe kom je met mensen die een ander perspectief inbrengen, die anders denken en vanuit andere opvattingen vertrekken toch tot een mooi gezamenlijk geheel? Waar geef je een deel van je eigen gelijk op ten behoeve van iets gemeenschappelijks? Dat is best complex.’ ‘Bij opgavegericht werken gaat het uiteindelijk om de versmelting van individuele kwaliteiten, de uitdaging die de opgave biedt en de verbinding met iets wat groter is dan jij, “een groter goed”. Opgaven bieden een mooie kans om collectieve intelligentie te ontwikkelen (een groep die samen sterker is dan de som der delen), wat niet alleen de opgave zelf ten goede komt, maar ook nieuwe volgende opgaven en de organisatie als geheel. Daarmee vormt opgavegericht werken een mooie bijdrage in de lerende organisatie.’ ◼

‘Hoe kom je met meerdere perspectieven tot een gezamenlijk geheel?’

Deel dit artikel