Vertrouwen boven controle, ruimte boven regels

‘Als je al zolang op die manier werkt, denk je dat het vanzelfsprekend is. Maar door alle aandacht werd ons een spiegel voorgehouden en realiseerden we ons dat dit helemaal niet zo is. Overigens is Diemen geen sprookje; er gaan hier ook dingen mis.’ Erik Boog, burgemeester van Diemen, wil de werkwijze van Diemen niet groter maken dan die is. Maar hij is ook trots op de aandacht en draagt de werkwijze van Diemend leiderschap graag uit. Wat is de essentie van Diemend leiderschap? Boog: ‘Het uitgangspunt is dat we vertrouwen in elkaar hebben. In elkaar, binnen de organisatie, en in de inwoners, bedrijven en instellingen. We geven elkaar de ruimte om tot oplossingen te komen en we hebben met elkaar afgesproken dat regels daarin niet belemmerend mogen zijn. We zoeken de rek op als dit nodig is. Het gaat om het doel van de regels, niet om de regels zelf. Noem het een positief-optimistische werkcultuur. Je hoort bij ons niet snel: dat past niet in ons beleid. Het gaat om de oplossing.’

Op eigen wijze Waar dit toe leidt in de praktijk staat in het boekje Op eigen wijze (https://ap.lc/qcJQi). Een kleine greep uit de vele praktijkvoorbeelden: de laatste boerderij van Diemen werd behouden door er een re-integratiebedrijf van te maken. Volgens de regels zou de boerderij moeten stoppen omdat die niet meer rendabel was. Ook zou volgens de regels een inwoner die ging verhuizen naar een andere gemeente geen recht meer hebben op premiekorting vanuit de collectieve zorgverzekering. Overstappen kan echter pas op 1 januari. De gemeente heeft ter overbrugging de premiekorting laten doorlopen tot 1 januari. ‘Doel van de regel is financiële hulp bieden. En de situatie voor die inwoner verandert niet na de verhuizing,’ zegt Boog.

Ruimte van management Wat vraagt de werkwijze van de ambtenaren? Boog: ‘Dat ze daadwerkelijk verantwoordelijkheid nemen en de ruimte durven te nemen. Sommigen moeten daaraan wennen. Ze zijn het bijvoorbeeld bij een vorige werkgever niet gewend. Daar stond controle centraal. Het betekent dus ook iets voor het management. Het management moet ook de speelruimte geven om buiten de lijntjes te tekenen. We letten er ook op in ons aannamebeleid: durft iemand die verantwoordelijkheid te nemen? Kan iemand dit aan? De een heeft er meer moeite mee dan de ander.’ Boog geeft ook aan dat de schaalgrootte van Diemen meespeelt. ‘Bij een relatief kleinere gemeente is het bestuur dicht bij de inwoners, medewerkers zijn dicht bij elkaar, kennen elkaar. In die setting is vertrouwen makkelijker te bereiken.’ Diemen heeft niet in een keer de knop omgezet. Volgens Boog is de werkwijze ‘op een organische manier’ ontstaan. ‘Al voor mijn komst als burgemeester (in 2015) was de toenmalige gemeentesecretaris begonnen met een organisatieverandering. Daar zijn we jarenlang mee door blijven gaan en we houden elkaar daarin vast, politiek en ambtelijke organisatie. Dat kon ook omdat er geen grote wisselingen in het bestuur zijn geweest. Dat scheelt enorm; die continuïteit is cruciaal om dit te laten groeien. Bovendien is er bij ons geen afrekencultuur. Dat is wel een voorwaarde. Ook dat is niet vanzelfsprekend. Ik ken genoeg organisaties waar die afrekencultuur wel bestaat.’ Een mooi voorbeeld vindt hij het zogeheten Rekmanifest. Hierin staan de kernwaarden opgesteld van de werkwijze in Diemen. ‘Dat manifest is van onderop ontstaan. Vanuit de ambtenaren ontstond behoefte om de bestaande werkwijze vast te leggen. De werkwijze was er al; met het manifest werd het bevestigd. Niet andersom. Het is van de organisatie en omarmd door het college. Maar bewust niet vastgelegd in een college- of raadsbesluit.’