Over de kunst van tegenspraak
Tips van een provinciesecretaris
Tekst Dave Schut Beeld Provincie Overijssel
Het is een gedeelde verantwoordelijkheid, zegt Nico Versteeg, algemeen directeur bij de provincie Overijssel. ‘Ambtenaren moeten kritiek durven leveren, managers moeten daar ruimte voor creëren en bestuurders hebben de plicht om te luisteren.’
Nico Versteeg: ‘Niet iedere ambtenaar is even scherp in discussies; niet iedere bestuurder is even ontvankelijk voor andere meningen’
‘De roep om tegenspraak is van alle tijden’
‘De roep om tegenspraak is van alle tijden,’ aldus Nico Versteeg, provinciesecretaris van Overijssel. ‘Maar die wordt sterker in tijden van maatschappelijke onrust. Hoe meer spanning, hoe meer discussie over de precieze rol van ambtenaren. De laatste jaren hebben wij dat in Overijssel zelf ondervonden omdat we in het oog van de stikstofstorm zaten. Er waren rechterlijke uitspraken over het Programma Aanpak Stikstof waar onze vakmensen hun oordeel over hadden. Hoe je die kritiek kanaliseert, dat is de kunst.’ De organisatie van tegenspraak is niet ingewikkeld, zegt Versteeg. ‘Maar de menselijke verhoudingen zijn dat wel. Hoe ver kun je bijvoorbeeld gaan in de meningen die je als ambtenaar op sociale media plaatst? Alleen al in die vraag zit ontzettend veel nuance. Als communicatieadviseur bij een provincie moet je voorzichtiger zijn dan – ik noem maar wat – een gladheidsbestrijder.’
Keihard Versteeg maakt onderscheid tussen persoonlijke mening en professioneel inzicht. ‘Als het bestuur een besluit dreigt te nemen zonder daarvan de consequenties onder ogen te willen zien, dan heb je als ambtenaar de plicht om op te treden. Daar mag je vrij stevig in zijn. Maar daar zit een grens aan.’ Hij geeft een voorbeeld. ‘Tijdens de verkiezingen ging het veel over kernenergie. Terwijl ambtenaren – in opdracht van het zittende bestuur – juist bezig zijn met duurzame opwekking door wind en zon. Als een bestuur straks geen windmolens meer wil, dan heb je je daar als ambtenaar aan te houden, ook al heb je daar misschien je bedenkingen bij. Bijvoorbeeld omdat een kerncentrale er pas over 10 of 15 jaar kan zijn. Je moet de consequenties, eventuele vertraging in de energietransitie en alternatieve opties benoemen. En wijzen op gemaakte afspraken en wettelijke verplichtingen.’ ‘Maar uiteindelijk bepaalt het bestuur welke voorstellen het aan de Provinciale Staten aanbiedt. Daarin zit het verschil tussen je eigen mening en een oordeel vanuit je functie. Vanuit die functie moet je juist tot het uiterste gaan. Alle beleids- en uitvoeringskwesties doordenken, maatschappelijke effecten, onderliggende feiten, mogelijke gevolgen. En als dat wordt weggedrukt, mag je daar keihard tegenin gaan. De kernvraag die je jezelf als ambtenaar moet stellen, is deze: heb ik het idee dat alle relevante informatie is meegewogen in het uiteindelijke besluit?’
Lastig Versteeg weet hoe lastig dat kan zijn. ‘Een rechter had geoordeeld dat de provincie Overijssel een bepaalde wet moest handhaven. Maar ambtenaren wisten vanuit het perspectief van ondernemers dat die handhaving heel raar zou uitpakken. Toch ligt die uitspraak er. Het is je taak als ambtenaar om dat dilemma duidelijk te maken aan de bestuurders en alle creativiteit aan de dag te leggen om er alsnog uit te komen. Maar ook hier geldt: uiteindelijk is het aan het bestuur – of aan de politiek – welk besluit wordt genomen.’ Het kan natuurlijk voorkomen dat inhoudelijke kritiek niet aankomt, zegt Versteeg. ‘Dat gaat soms op een heel subtiele manier. Niet iedere ambtenaar is even scherp in discussies; niet iedere bestuurder is even ontvankelijk voor andere meningen. Het kost tijd en energie om de zaken onderling helder te krijgen, om er zeker van te zijn dat alles van alle kanten is bekeken. Er zullen ook organisaties en afdelingen in Nederland zijn waar helemaal geen tegenspraak wordt geduld – vooral in het verleden was dat zo. Soms willen bestuurders en politici niet horen wat niet aansluit bij hun politieke standpunten.’
Gevaar Een gevaar is dat ambtenaren kritiek voor zichzelf houden omdat ze die conclusie zelf al trekken: het heeft toch geen zin. ‘Dat kun je voorkomen door een veilige werkcultuur te creëren waarin echte gesprekken worden gevoerd. Die verantwoordelijkheid ligt vooral bij het management. Om duidelijke escalatielijnen te organiseren en die ook in te zetten waar nodig. Anders krijg je een cultuur waarin de ambtenaar denkt: ik doe maar gewoon wat het bestuur me opdraagt, anders heb ik straks een negatieve beoordeling. Daar is het maatschappelijk belang in elk geval niet mee gediend. En het is ook helemaal niet handig voor die bestuurder, want uiteindelijk wordt die er alleen maar kwetsbaarder van.’ Versteeg zegt dat we niet moeten onderschatten hoe lastig het is om zo’n veilige cultuur te creëren. ‘Sommige mensen vinden het nu eenmaal moeilijk om iemand hoger in de hiërarchie ergens op aan te spreken. Volgens mij kun je een begin maken door het verschil helder te krijgen tussen spelen op de bal en spelen op de man. Inhoudelijke kritiek is echt iets anders dan persoonlijke kritiek. Neem elkaar serieus. Blijf doorvragen. De leidinggevende heeft hierin een ontzettend belangrijke rol. Die moet het goede voorbeeld geven. Maar het is ook aan de ambtenaar zelf om ruimte in te nemen, dat vergt moed. In een groepsdynamiek denken mensen al gauw: heb je hem weer, met zijn bezwaren. Het begint met de erkenning dat de inbreng van die ene ambtenaar cruciaal kan zijn om enorme ongelukken te voorkomen.’
‘Het is aan de ambtenaar zelf om ruimte in te nemen’
Morele dilemma’s Wat voor de provincie Overijssel goed werkt, zijn morele beraden. ‘Dat zijn overleggen waarin we dilemma’s van alle kanten bekijken en vastleggen wat de bezwaren zijn. Zo ligt er bijvoorbeeld een negatief juridisch advies, en vervolgens kan het bestuur alsnog besluiten om daarvan af te wijken, waarvoor dan ook weer redenen moeten worden genoteerd. Of andersom: het ambtelijk advies is positief en het bestuur maakt toch een andere keuze.’ ‘Onze ambtenaren voelen zich hier goed bij omdat hun professionele inzicht wordt gezien, erkend en vastgelegd. Iedereen wordt verplicht om over zijn standpunten na te denken, waardoor de weging van het uiteindelijke besluit veel zorgvuldiger zal zijn. Het is een heel praktische manier om tegenspraak op een gezonde manier aan te moedigen. Wij doen dit alleen bij ingewikkelde dossiers, maar als je dit proces samen een paar keer doorloopt, sijpelt de essentie automatisch door in de rest van de werkcultuur en behandel je minder zware dilemma’s uiteindelijk ook anders.’ ◼
Deel dit artikel