Verken nieuwe werelden

Experimenteel besturen is niet eng

Tekst Jelle van der Meulen Beeld Shutterstock

Experimenteel bestuur is een game-changer. Maar overheden vinden het eng. Dat is jammer, want het kan helpen om grote institutionele veranderingen te realiseren. Een pleidooi voor meer experimentele praktijken.

De wetenschap doet onderzoek, de overheid maakt beleid, ondernemers ondernemen en de burger vertoont goed gedrag: traditioneel gezien zat iedere discipline netjes in het eigen hoekje, zegt Suzanne Potjer, adviseur bij organisatiebureau TwynstraGudde. ‘Maar op die manier kunnen we ingewikkelde maatschappelijke vraagstukken niet oplossen. Daarvoor is samenwerking noodzakelijk, op alle niveaus en tussen alle instanties.’

Experimenteel bestuur Het is een van de pijlers onder de filosofie van het experimenteel bestuur. Systematisch experimenteren en leren vinden volgens deze filosofie op drie niveaus plaats. In de eerste plaats worden op lokaal niveau ideeën aangedragen en experimenten opgestart om maatschappelijke vraagstukken op te lossen. Op het horizontale niveau vindt uitwisseling plaats tussen verschillende experimenten en ontstaan gemene delers over wat werkt en wat niet. Op het verticale niveau creëren instituties de ideale omstandigheden waarin experimenten kunnen floreren. Lessen uit de praktijk worden hierbij ingezet om nodige institutionele veranderingen te maken. ‘Dingen uitproberen, bijvoorbeeld in de vorm van living labs of proeftuinen, is enorm belangrijk,’ zegt Potjer, die namens Urban Futures Studio van de Universiteit Utrecht een bundel schreef over de filosofie van experimenteel bestuur. ‘Maar als het systeem er niet op is aangesloten, is het uiteindelijke effect gering. Een succesvol experiment kan “uit zichzelf” de wereld niet veranderen. Wat werkt en wat niet werkt, wordt voor een belangrijk deel bepaald door de context waarin het plaatsvindt.’ ‘Experimenteel bestuur wil toewerken naar een ecosysteem van experimenten. In zo’n systeem staan experimenten niet op zichzelf, maar juist in relatie tot elkaar en de reguliere institutionele wereld om te zorgen dat het systeem als geheel leert. Op lokaal niveau vinden experimenten plaats en op horizontaal niveau kunnen experimenten van elkaar leren en samenwerken. De stap naar het verticale niveau is vervolgens de grootste: verbinding maken met de reguliere institutionele wereld en waar nodig daarin oproepen tot verandering.’

‘Wat werkt, wordt deels bepaald door de context’

Vernieuwing in actie Het Programma Aardgasvrije Wijken (PAW) is een goed voorbeeld van bestuurlijke vernieuwing in actie. Het is een experimenteer- en leerprogramma vanuit het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties dat aardgasvrije proeftuinen op wijkniveau ondersteunt. PAW moet de overheid inzicht geven hoe we in 2050 kunnen komen tot 7 miljoen aardgasvrije woningen. ‘PAW is beloftevol en uitdagend tegelijk,’ vindt Potjer. ‘Het programma komt voort uit een nationale ambitie om alle woningen aardgasvrij te maken. Een ingewikkelde opgave waar geen panklare oplossingen voor zijn. Juist daarom is het goed dat er wordt geïnvesteerd in lokale proeftuinen en leren op alle niveaus. Het programma werkt dat ook steeds verder uit, onder andere met behulp van een kennis- en leerprogramma, een reflexieve monitor en wetenschappelijk onderzoek.’ Doordat het programma op een hoog beleidsniveau is bedacht, kan het soms een remmende werking hebben, legt Potjer uit. ‘In principe komt PAW van bovenaf. Dan moet je extra oog hebben voor wat zich buiten de radar bevindt. Ben je bijvoorbeeld in staat verbindingen te leggen met beloftevolle bewonersinitiatieven? Kun je inspelen op proeftuinen die met andere ideeën en wensen aankloppen dan je had voorzien? Interactie tussen bewoners, initiatieven en de verschillende bestuurslagen en het vermogen van een programma om signalen uit de praktijk serieus te nemen zijn belangrijke bestuurlijke vernieuwingen die we nodig hebben.’

Rode knop Voor dergelijke signalen zou de overheid mechanismen moeten inbouwen. Potjer geeft als voorbeeld the Right to Challenge, dat burgers in staat stelt de overheid uit te dagen en zelf een publieke taak uit te voeren, wanneer zij denken dit beter te kunnen. Met deze maatregel verankert de overheid de vernieuwingskracht van burgers in een institutionele structuur. Een ander mogelijk mechanisme is “de rode knop”. Als lokale partijen, bijvoorbeeld bij het Programma Aardgasvrije Wijken, erachter komen dat een bepaalde institutionele verandering nodig is, laat hen daar dan een case voor bouwen, vindt Potjer. ‘Daar zou een rode knop voor moeten zijn: een procedure waarmee partijen een effectief en snel signaal naar hogere beleidsniveaus kunnen sturen op het moment dat er dingen niet goed gaan.’ Het is niet de bedoeling dat op basis van één succesvol experiment de hele boel wordt aangepast. Pioniers dienen verbinding te leggen met elkaar, kennis te bundelen en pas dan, indien nodig, aan de bel te trekken.

‘Het PAW is bestuurlijke vernieuwing in actie’

Potjer begrijpt dat experimenteel besturen voor overheden eng en ingewikkeld kan zijn. ‘De overheid is immers gewend om planmatig te werken,’ zegt Potjer. ‘Maar als je echt wilt leren, dan heb je ook pioniers nodig die de boel opschudden. Het nadenken over en veranderen van institutionele structuren is daar een belangrijk onderdeel van.’ Grote institutionele verandering begint met mensen die zaken op een andere manier durven aan te pakken of zelf ruimte zoeken voor verbetering. Potjer: ‘Maar verandering is kwetsbaar als het alleen afhangt van pionierende individuen. Wij roepen daarom bestuurders op ruimte en steun te organiseren voor experimentele praktijken. Het effect van dergelijke bestuurlijke steun zie je bij PAW, waar men op hoog niveau heeft gezegd: wij committeren ons aan experimenteren en leren. Dat is echt een game-changer.’ ‘Als ook bestuurders erachter staan, is er zoveel meer mogelijk en kunnen we daadwerkelijke institutionele verbeteringen teweegbrengen.’ ◼

Deel dit artikel