VERNIEUWEN| AMBTELIJKE HELDEN GEZOCHT
Tekst Dave Schut Beeld Manon van der Zwaal
Zonder lef geen leiderschap
Durf jij echt te besluiten?
Iedereen praat mee, iedereen heeft een mening — en toch komt er weinig echt in beweging. Marja Wagenaar ziet het dagelijks gebeuren. Volgens haar ontstaat pas echte daadkracht wanneer leiders durven ingrijpen in hoe besluiten tot stand komen. Dat vraagt om scherpte, richting en soms het moedige woord waar veel bestuurders voor terugschrikken: nee!
‘Bestuurders hebben de neiging om gemiddelde oplossingen te bedenken’
‘Slechte besluiten zijn vaak het grootste lek in een organisatie,’ zegt Marja Wagenaar, CEO van adviesbureau Leadershipint. In januari verschijnt haar boek Onvoorwaardelijke besluiten In 10 Stappen bij uitgeverij Van Duuren Management. Op het omslag staat: ‘voor leiders met lef’. Want daar draait het volgens Wagenaar om: een goede leider is een moedige leider die besluiten durft te nemen, ook als dat lastig is.
Wereld winnen Wagenaar adviseert leiders in zowel bedrijfsleven als publiek domein. Zelf heeft ze bestuurlijke en politieke ervaring, ze was onder meer Tweede Kamerlid voor de PvdA. Ze heeft een fascinatie voor leidinggeven omdat daar volgens haar een wereld te winnen valt. ‘Slechte besluitvorming kost niet alleen geld,’ zegt ze. ‘Het demotiveert mensen ook enorm. Medewerkers krijgen een bore-out als er geen beslissingen worden genomen. Of als er alleen besluiten worden genomen met zoveel mitsen en maren dat niemand er blij van wordt, dan is het vaak een laf compromis. Het gezag van de leiding erodeert daardoor, en dat wil niemand.’ Volgens Wagenaar is het een misverstand dat de overheid hier slechter in is dan het bedrijfsleven. ‘In mijn ervaring stuiten ze op dezelfde problemen. Grote bedrijven zijn vaak net zo bureaucratisch. De besluitvorming is in het openbaar bestuur soms zelfs efficiënter omdat het in de openbaarheid gebeurt.’ De traagheid van openbaar bestuur zit hem in iets anders, zegt Wagenaar. ‘Als bestuurder moet je rekening houden met een veel breder scala aan belanghebbenden, en met alle democratische processen.’ Maar hierin schuilt meteen het gevaar waar bestuurders wel gevoelig voor zijn, voegt ze daaraan toe. ‘Dat is de neiging om gemiddelde oplossingen te bedenken voor gemiddelde mensen met een gemiddelde smaak. Dat zijn vaak niet de beste besluiten. Je praat dan net zo lang door tot je een heel zwak compromis hebt waarvan niemand echt enthousiast wordt. Iedereen denkt: nou, vooruit dan maar. Zo’n compromis is bijna altijd een vorm van symptoombestrijding. Je lost alleen het probleem niet op.’
Wagenaar pleit ervoor om een duidelijke richting te kiezen. Als voorbeeld noemt ze de asieldiscussie. ‘Neem bijvoorbeeld Ter Apel: één asielzoeker meer dan het getal van 2.000 en er is een boete. Een typisch geval van pleisters plakken. De echte vraag is: wil je nou wel of niet een Spreidingswet? Wil je de asielinstroom beperken of juist uitbreiden? Je moet een duidelijke keuze maken, anders kom je niet verder.’
Marja Wagenaar: ‘Ik word ontzettend blij als ik mensen en organisaties zie groeien. Zodra leiders beter worden in besluiten nemen, gebeurt dat meteen’
Gewenning Het is niet eens zozeer angst die dit voorkomt, zegt Wagenaar. ‘Meestal is het gewenning. We zijn het gewend om het jarenlang op dezelfde manier te doen, dus laten we het vooral zo blijven doen. Sleur is de grootste vijand van goede besluiten.’ Die angst is er natuurlijk wel degelijk, alleen blijkt die volgens Wagenaar meestal ongegrond. ‘En dat komt weer omdat de angst niet op tafel wordt gegooid. Mensen durven niet te bespreken waarom of waarvoor ze bang zijn. Ze houden te veel rekening met elkaars gevoelens. Ze denken: we bewaren toch liever de politieke vrede.’ Daarom roept ze bestuurders op om veel explicieter te zijn, tijdens de besluitvorming. ‘Durf te zeggen wat je wel en niet wilt. Durf nee te zeggen. En bespreek van tevoren gezamenlijk hoe je besluiten wilt nemen. Maak afspraken over het proces. Dan kom je al een heel eind.’ Als vervolgens de inhoudelijke dossiers worden besproken, is het volgens Wagenaar cruciaal om nieuwsgierig te blijven naar wat de ander beweegt. ‘Zodat je zeker weet dat alle belangrijke informatie duidelijk wordt. Dan kan de een zeggen: mijn achterban wil graag dat de ecologische voetafdruk klein blijft bij het aanleggen van die nieuwe woonwijk. En de ander zegt: oké, maar mijn achterban wil graag dat de wijk er snel komt. Dan weet je dat van elkaar en kun je daarna tot een besluit komen waarmee aan beide wensen wordt voldaan: een kleine ecologische voetafdruk én een snelle afhandeling. Dat wordt dan het gezamenlijke doel.’ Een andere valkuil is voorwaardelijkheid, zegt Wagenaar. ‘Dat zie je heel vaak. Eigenlijk zijn de meeste besluiten voorwaardelijk. Er zijn altijd mitsen en maren. Dus ja, we gaan dit doen, maar alleen als dit of dat gebeurt. Maar dan is het dus geen echt besluit. Je moet een onvoorwaardelijk besluit durven nemen.’ Verder benadrukt Wagenaar het belang van een duidelijke agenda. ‘Je moet een helder tijdpad hebben, zodat je het besluit op het juiste moment neemt. En dan weet je precies wanneer je alle betrokkenen moet hebben gesproken, wanneer je medewerkers hun voorbereiding af moeten hebben. Dat helpt enorm.’
Te weinig informatie Je kunt slechte besluiten trouwens makkelijk herkennen, zegt Wagenaar, ze lijken een beetje op goede voornemens voor het nieuwe jaar. ‘Je denkt: ik wil afvallen, dus ik moet vaker naar de sportschool. Maar dat is te weinig informatie. Een voornemen is pas een besluit wanneer je over de uitvoering hebt nagedacht. Drie keer per week naar een specifieke sportschool in de buurt, met een vriend samen, aan de hand van een schema. Als je dit niet allemaal uitdenkt, stop je er al snel weer mee, omdat je weet dat het besluit niet onvoorwaardelijk is. Voor organisaties geldt dat net zo goed.’ Daadkrachtige besluitvorming is dus iets anders dan haastige besluitvorming, benadrukt ze. ‘We leven in een tijd waarin alles heel snel gaat. Er zal ook in besluitvorming meer tempo moeten komen. Maar de onderbouwing moet altijd kloppen.’ Wat opvalt tijdens dit gesprek, is Wagenaars enthousiasme. ‘Ja, dat komt omdat ik weet wat er mogelijk is,’ zegt ze. ‘Ik word ontzettend blij als ik mensen en organisaties zie groeien. Zodra leiders beter worden in besluiten nemen, gebeurt dat meteen.’ ◼
Deel dit artikel