Gewoonte Het idee: ambtenaren die zich ontwik­kelen, zijn wendbaarder. Ontwik­keling gaat daarbij veel makke­lijker wanneer dit een gewoonte is. Timmermann: ‘Het moet vooral niet van bovenaf worden opgelegd, zodat er nog meer op medewerkers afkomt. Het werkt veel beter wanneer het uit intrinsieke motivatie gebeurt en er ruimte wordt gegeven om te ontwikkelen.’ En het wordt pas vanzelfsprekend wanneer je het regelmatig doet, zegt Brehm. ‘Dan krijg je vanzelf die bewustwording. Als je je bewust bent van het feit dat je nieuwe dingen leert, dan gebeurt er iets in je brein. Je gaat meer openstaan. Je creëert een growth mindset.’ Die bewustwording mag heel klein beginnen, benadrukt ze. ‘Het kan al één nieuwe manier zijn om een lastig gesprek met een inwoner te voeren, één slimme tip van een collega, of een korte evaluatie na een ingewikkelde casus. Het gaat erom dat je elke week net één stapje zet dat je werk makkelijker, beter of leuker maakt. Dan wordt je motivatie om meer te doen, steeds verder aangewakkerd.’

Data Timmermann heeft ook data. ‘We zien in de praktijk en in onderzoek hetzelfde patroon terug: mensen vinden ontwikkelen belangrijk, maar het gebeurt pas echt met motivatie, als het vindbaar is en past in je werk. Het gaat dus niet alleen om meer motivatie, maar ook om ruimte, ritme en begeleiding.’ Lang niet elke ambtenaar zet die eerste stap vanzelf. Daar komt de leidinggevende om de hoek kijken. ‘Medewerkers moeten zich wel echt vrij voelen om zich te ontwikkelen,’ aldus Timmermann. ‘Dat is niet altijd makkelijk tijdens een drukke werkdag. Juist daarom is de leiding­gevende zo belangrijk: als “ruimte­maker” maak je expliciet dat die ruimte er is, door prioriteiten te stellen, tijd te beschermen en ontwikkelen onderdeel te maken van het werk.’ Brehm vult aan: ‘Zodra die randvoorwaarden kloppen, wordt ontwikkelen iets wat je wel volhoudt. Juist omdat het klein en concreet kan.’ Ruimte betekent meer dan alleen een blok in de agenda, zegt Timmermann. ‘Je moet ook weten waar je kunt beginnen. Misschien heb je persoonlijke tips nodig. Een leidinggevende kan medewerkers vertellen waar ze al goed in zijn en waar ze nog stappen in kunnen zetten.’ Ook noemt ze het kweken van zelfvertrouwen. ‘Bij alle ontwikkeling dient zich de vraag aan: kan ik dit überhaupt? Het is aan de leiding­gevende om te zeggen: ja, ik vertrouw erop dat jij dit kunt. Dus ga het doen. Durf te experimenteren.’ Ook is het belangrijk dat ontwikkeling structureel terugkomt, zegt Brehm. ‘Het moet een vanzelfsprekend onderdeel zijn tijdens bijvoorbeeld bilateraal overleg tussen medewerkers en leidinggevenden. Dus niet alleen in een functionerings­gesprek, nee, juist regelmatig.’

Toolkit Om leidinggevenden hierbij te helpen biedt A&O fonds Gemeenten een toolkit aan. Brehm: ‘Die toolkit maakt het makkelijker. Hij is zo ontworpen dat je er direct mee aan slag kan en zit boordevol ontwikkel-tools voor medewerkers, teams en organisaties en alles is weten­schappelijk onderbouwd. De gehele toolkit heeft een basis vanuit de positieve psychologie. Je kunt er ook uit “cherry­picken”, dat je alleen doet wat volgens jou bij de organisatie past. Er zijn veel knoppen waar je aan kunt draaien.’ Ook voor ambtenaren zijn er hulp­middelen. Zoals het ontwikkel­dagboek, beschikbaar in zowel fysieke als digitale vorm. Brehm vult aan: ‘Het ontwikkeldagboek is echt een heel laagdrempelige manier om na te denken over vragen als: wat heb ik vandaag geleerd, wat geeft mij energie, waar word ik blij van, waarbij zou ik nog ondersteuning willen – dat soort dingen.’ En dan is er nog de TalentSpiegel. ‘Het is een instrument om richting te geven aan je persoonlijke en professionele groei,’ legt Timmermann uit. ‘Je reageert op stellingen en krijgt een heldere rapportage waarin je ziet waar je goed in bent, maar ook waar nog ontwikkelkansen zitten. Met de gemaakte inzichten kun je direct aan de slag en bijvoorbeeld ook met je leiding­gevende bespreken.’